（王 桀： 君略管理顾问，高级合伙人）

一. 企业的战略误区

有些人，特别是一些中、小企业主，总觉得战略没有实际用途。他们觉得，没有战略，我不也发展到今天了吗？企业需要的是执行，有效的执行可以解决一切问题。因此，在企业发展的问题上，他们强调“细节决定成败”，强调“执行力”，强调“没有任何借口”。有的企业甚至成千册地购买类似的图书，让员工学习。一些流行的说法，越来越多地出现在企业家的案头、书斋中。关于细节决定成败、执行决定成败等企业成功秘籍也着实“火”了一把。在企业热衷于对经营管理之“术”，而忽略对经营管理智慧本源之“道”的学习的时候，如何很好地总结一下我们的企业所走过的路，从根本上理解什么是企业？什么是企业的战略？战略是不是企业的必须品？是摆在我们企业家面前的一项艰难却又不可回避的任务，而要回答这样的问题就必须从企业失败和成功的案例说起。

败于战略的例子举不胜举：（1）在18年的时间里，德隆从一家小企业成长为一个庞然大物，成为控股6家上市公司、跨越14个产业的大型民营企业。然而，随着德隆系的崩盘，“德隆王国”轰然倒塌，一个巨大的股市神话传奇不再。（2）1998年，旭日升集团销售额达到了30亿元，2000年旭日升总产量达到了103.6万吨，在中国大陆饮品行业十强中位居第二，距中国饮料行业龙头老大的地位仅一步之遥。但这个曾经独领中国冰茶市场风骚的“旭日升”陨落了。（3）巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。因此，有人在总结迄今为止的中国企业发展历程时指出，中国80%的企业破产，是战略的问题。在企业战略性的大方向问题上，我们的企业考虑得不是太多，而是太少。

     成功于战略的例子：（1）万科董事长王石在总结企业发展经验时说：“万科的20年，主要干了4件事，即选择了一个行业、建立了一个公司、培养了一支团队、树立了一个品牌。这四件事的背后，其实也就是战略选择、治理结构、人力资源建设、营销与品牌管理的问题。”从万科20年的发展历程来看，无论外部环境如何变化，万科始终坚持“做好房地产，必须做好公司，做受人尊敬的公司” 的立场，可以说，万科的成功得益于战略的成功。（2）全球每天都有三至四家星巴克咖啡店开张，它就像一匹不知疲倦的骏马高速奔跑着。如今，星巴克在全球的咖啡店数量已逾8000家，它是惟一一个飘香到四大洲的咖啡品牌。星巴克的成功是一个传奇，它仅用了30多年的时间，就在饮料领域与可口可乐和百事可乐齐名。

我们不否认“执行力”、“细节”等因素在企业经营管理中的重要作用，但是“细节”和“执行力”之所以有意义并且重要，是要建立在明确的努力方向和正确的战略指导之下的。否则，管理者岂不成了故事“南辕北辙”中的那位赶路人了？因此，如果企业不重视外在环境的变化，不重视对企业的战略构筑，不重视战略的实施，不能在竞争中深谋远虑，则必将为时代所抛弃，更谈不上企业竞争的获胜。由此，研究企业战略的形成、战略的执行、战略的控制和战略的修正，对企业未来的发展具有极其重要的意义。

二.战略与企业家行为

战略是什么？迄今为止，中国大多数企业领导人和管理者仍然无法清晰地理解和表达这一最重要的管理学概念！事实上，战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久的竞争优势而做的有关全局的重大筹划与谋略。基于该定义。我们还需要假使：管理是存在直觉的。也就是说，管理者可以不通过深思熟虑就可以做出正确的逻辑判断和决策。大家都知道，在战略管理的实践经验中，企业经营绩效优劣在很大程度上取决于企业家人力资本的质量及利用状况，企业家的行为选择对企业的成长起着至关重要的作用。这种作用主要体现在以下几个方面：（1）企业家的行为选择直接制约着企业的行为选择，从某种意义上来说，企业经营领域与经营方向的变化和调整是企业家的事；（2）企业家的风格和行为方式直接影响着企业组织的文化氛围和信息流动的效率和速度；（3）企业高管的人事变动对企业的发展存在较大的影响。

尽管很多企业家不懂SWOT分析、PEST分析，他们也没有接受过管理学的教育，但是他们拥有一些无法让人了解的管理直觉：INTUITIVE。他们知道什么行业现在利润率高但是竞争对手少，而果断介入该行业可以获得不菲的利润。本质上讲他们是遵循了差异化战略。我们知道，无论是刘永好进入饲料行业还是娃哈哈进入饮水行业，他们也许没有经过什么深思熟虑，但是他们的战略决策来自于管理直觉。而这种管理直觉也是一种有效的战略逻辑判断。

我们的研究结论是：如果承认管理直觉的存在，并且厘清战略管理的本质，我们就可以知道，企业家行为本身是战略的一种形式，它不是对战略管理的否定，而是对战略逻辑判断的简单化。而科学的战略管理理念和科学的决策方法是对企业家决策行为的良好补充，可以减少决策失误以及避免企业少走弯路。

三. 君略战略顾问的观点

1. 战略是企业发展的一套总体设想，是指导企业经营管理的综合性蓝图，是从企业全局出发而做出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领。君略顾问在与企业的交流过程中常常发现企业领导者往往将战略目标与利润目标相混淆，实际上，战略目标是企业存在和发展的使命，而利润目标则是企业在追求战略目标实现过程中的必然结果与应得回报，两者相辅相成，离开战略目标的指引，则企业的利润目标则很有可能无法实现。

2. 战略是企业成功的向导和成功的边界。君略顾问在对数家客户成功的关键因素进行系统对比研究时发现了一个有趣的现象：往往取得成功的企业，其运营管理行为均有意无意之间符合其战略意图，且成功度越高的企业，其总体的战略规划的目标则越清晰明了！这说明一点，战略不仅是企业走向成功的向导，更是决定企业能获得多大程度上的成功的一种边界！

3. 构建独一无二的核心能力发展体系是企业追求最高境界的战略管理。近年来国内关于竞争力、竞争优势、核心技术、核心产品等战略术语，可以归根结底一句话，是否拥有核心能力！君略顾问认为，一旦企业拥有培育与发展自身核心能力的完整体系，则企业将在行业内获得明显的竞争优势，这种优势可能是因为核心技术或核心产品所带来，也许是其他核心能力的要素所产生，那么企业的竞争力则毋庸置疑！因此，最高境界的战略管理就是构建独一无二的核心能力发展体系！

4. 企业的战略决策必须顾及各利益相关者。利益相关者是指能够影响企业战略成果或被其影响的个人或群体。由于企业要依赖于相关利益者、战略决策者和战略实施者的支持，因此，利益相关者有权对企业的表现施加影响。当企业获得超额利润后，它才可以完全满足所有利益相关者的要求。然而，当企业只获得平均利润时，企业的战略决策者就必须加倍考虑各利益相关者的利益。战略决策者负责有效的战略管理过程的设计，而战略实施者则负责战略管理过程的执行。战略决策者的工作常常要求在不同的选择中做出取舍。

四. 君略战略顾问的业务类型

君略企业管理咨询公司的战略顾问业务类型，是基于企业战略管理体系的各个层面设计的，主要包括以下内容：

业务类型	服务内容
经营诊断与战略能力评估	向客户提交围绕企业的战略目标对企业运营管理各个子系统进行全面诊断与研究，提交企业当前的战略能力与竞争地位的评估报告。
经营战略的整体规划	针对企业经营管理的系统研究结果，为客户提供3年内的、全面的、整体的中短期经营战略体系的规划方案。
发展战略的研究与定位规划	针对客户所处环境、行业竞争属性、自身资源能力、自身产权结构和文化特性等要素，对企业的发展前景进行前瞻性的务实研究，为客户的事业方向、远景目标、赢利模式、发展战略的选择、发展战略实施的模型设计等提出系统的解决方案。
竞争战略的研究与企划	针对客户的业务种类和产业竞争特性，结合企业的战略目标，对企业如何在竞争中成长进行系统研究和规划，为客户提交系统的竞争战略与实施策略的解决方案。
核心能力构建体系的整体规划	基于对企业所处的环境分析、产业竞争的研究和经营体系的全面诊断的基础上，为达成客户在产业领域中稳固的、优势的竞争地位目标，对客户的核心能力体系进行系统的、整体的、创造性的全面规划，协助客户培育和发展自身核心能力体系。
营销战略管理企划	基于提升市场占有率和终端用户心理的地位目的，为客户在品牌建设、渠道建设、目标市场定位以及建立能够满足目标市场客户需要的营销组合等方面提供策划方案。为客户的营销管理提供创造性的、个性化的企划服务。
多元化经营战略的研究与规划	基于为客户创造新的利润增长点和规避经营风险的考虑，在客户既有的发展战略指导下，对客户的多元化经营与扩张进行均衡性和前瞻性研究，并提出顾问意见，以协助客户在多元化经营上做出合理的决策，协助客户制定出多元化规划方案。
专业化经营战略的研究与规划	基于构建客户的核心能力的战略决策指导下，为客户实施专业化经营战略进行系统的、前瞻性的务实研究，并提交系统的专业化经营的发展规划方案。
中小企业的经营战略规划与盈利模式设计	此服务主要针对民营中小企业客户而言，在客户生存与发展的过程中，如何协调好利润目标与战略目标之间的均衡化关系，同时针对中小企业的特性与经营环境，为中小企业的发展提供务实的战略规划和盈利模式设计方案。

（王 桀： 君略管理战略顾问，高级合伙人）

战略被看作是一个与认知能力或理性密切相关的逻辑推理过程。但是随着全球经济一体化的进程及科学技术的迅猛发展，市场竞争日益激烈，越来越多的企业感觉只靠企业的资源和能力来获得竞争能力受到了极大的限制。面对动态性及复杂性的战略环境，理论界对企业的竞争战略的研究开始以适应环境和构建竞争优势为重心，使战略思维建立在策略的反应速度与环境变化相结合的基础之上。

所谓动态战略管理，是指企业在既定发展战略、愿景和战略目标的前提下，围绕战略调整的影响因素及自身的战略资源和能力的提升，所进行适时战略反应及战略调整等方面的活动；同时运用动态战略评估与调整的方式对原有的战略进行动态管理。我们知道，当企业所处的环境或企业内部状况发生重大变化时，企业正在实施的经营战略或是发展战略可能就不再符合目前市场环境或企业发展的需要，这就要求企业适时做出反应，并迅速制定出符合变化情况的措施或新的战略方向来。这种涉及到企业战略系统的调整应该是必须要做的，它的目的是为了使企业在竞争中获得可持续发展的动力和源泉，这就是动态的战略管理理念。

管理咨询业发展的历史同时也是一部管理学理论发展的历史[1]，在产业发展的历史上，管理咨询行业发展极为迅速，这是与企业对管理知识和先进管理手段的需求是分不开的。长期以来，管理咨询行业及其杰出公司的发展都与管理实践和管理理论的发展紧密相关，因此，咨询工作可以理解为是主流管理问题与管理理论的反映。当管理者的角色以及他们所关注的问题发生重大的转变时，他们所采用的咨询服务类型也随之发生变化。这就意味着咨询工作的重点是取决于管理问题的变化和管理理论的发展。通过对管理咨询业在西方发达国家的发展历史的研究，我们可以发现一些动态战略管理的特征。

（1）管理咨询业的出现

大规模的管理型企业源于19世纪末的第二次工业革命。这时的管理就是“看得见的手”部分地接管了市场这只“看不见的手”，并开始显现经济协调的作用。几乎从这个时候开始，这些企业的高管人员开始寻求外部的建议。最早的管理咨询业于1870-1914年出现在美国，当时管理咨询的主要任务是帮助制造业企业提高生产效率和作业效率。这些管理咨询的先驱活跃在美国西北部的钢铁等企业，当时人们并没有把他们称为咨询顾问，而是把他们称为“工业工程师”。这些人当中最具代表性的当数泰勒（Tailer）了。泰勒提出的简化复杂制造工作，监督模式清晰化以及提高生产效率的观点，在世界上产生了深远的影响。泰勒不但奠定了其在科学管理理论方面的地位，同时也开创了管理咨询产业的新纪元。

（2）管理咨询业的第二次浪潮

  管理咨询发展的第二次浪潮最初于20世纪30年代出现在美国，从50年代末开始席卷全球[2]。这次浪潮的兴起得益于公司规模和组织结构的改变以及企业必须面对的日益激烈的竞争环境。随着企业的快速增长，以及不断变化的外部环境和市场压力，许多像通用汽车和杜邦这样的美国公司，在二三十年代发展形成了权力更加分散的组织结构，他们建立了具有相对独立的部门，由公司总部控制和协调。这一结构后来被称为多部门结构（multi-divisional）。从50年代起，咨询顾问们在向美国国内和国外推广这种多部门结构中扮演了重要角色。这一时期能够集中体现一些学者“现代管理理念”的是麦肯锡公司（McKinsey）。随着二战以后世界经济的空前发展，传统的经济结构也发生了重大变化。人们的关注点已经不仅仅局限于组织结构问题，更多的开始关注企业战略的选择和发展。到目前为止，McKinsey 已经成为全球最著名的管理咨询公司之一，其核心业务是提供企业战略指导。McKinsey的成功也激发出许多新的管理咨询公司，如波士顿顾问集团（BCG）等。

（3）经济全球化及信息化背景下的管理咨询业变革

  从20世纪70年代末起，随着结构相对单一和集中的日本和其他国家的新的竞争者的到来，大型多元化公司面临越来越大的压力。公司内部以及与供应商和客户的关系协调已成为重要的竞争优势。管理人员需要把注意力放在价值链以及内部关系和外部关系上。同时信息技术的发展使得管理人员能够获得必要的数据和资料以实现对网络化组织的控制。此时的管理咨询的重要内容，已经从帮助企业建立全面的质量管理体系、降低生产库存、提高企业生产效率，扩展到对管理信息系统的建立上。一些管理咨询公司开始介入到一个全新的领域，即信息化管理咨询服务。例如，1995年EDS收购了Kearney, 由IT业务向管理咨询业务扩张。还有著名的计算机硬件生产商IBM 也扩张到了咨询领域，因为咨询业务看来要比他们的传统业务提供更大的边际贡献。

三次管理咨询公司变革浪潮的兴起和衰落都和客户企业面临的环境的变化息息相关，下面的表格总结了管理咨询企业历史发展不同时期各个成功公司的战略重点：

表4.2管理咨询业不同历史时期的战略变革

战略重点        关键问题        持续时间           具有代表性的公司

科学管理     工人和生产的效率   1930-1950       Emerson, Beaux, Maynard, “Big Four”

组织和战略   分散经营和资本市场 1960-1980      McKinsey, Booze Allen,   Kearney, BCG

信息化       内部协调和外部协调  1990-今        IBM， CSC， 埃森哲，

从上表可以看出，在不同历史时期及企业环境变化的背景下，取得成功的管理咨询公司往往是那些最先对动态环境的变化做出反应并采取相应战略调整的公司。麦肯锡公司虽然是较早成立的咨询公司，但在管理咨询业的第一个历史时期它的表现并非突出，但到了第二个时期，麦肯锡紧紧抓住了“分散经营、资本市场及全球化战略”，使它在众多公司中脱颖而出，做到了行业最佳。然而在管理咨询业的第三个时期，当信息化成为战略重点之时，麦肯锡虽然对环境的变化做出了反应，但具有较强资源和能力的IBM等公司后来居上，超越了麦肯锡成为行业最佳。毫无疑问，信息技术已经成为当今企业管理的核心，而对此做出较快战略反应及具有较强资源和能力的管理咨询企业，获得了较强的竞争优势和成功。麦肯锡近百年来的发展历程并非一帆风顺，我们从不同历史时期麦肯锡战略重点的改变上就可以看出，随着内外部环境的变化，麦肯锡采取的战略措施与企业的发展之间有着紧密的联系。

2003年11月，美国《咨询新闻》公布了本年度全球50大咨询公司的最新排名，其中，IBM以超过150亿美元的咨询收入排名第一，紧随其后的是爱埃森哲和凯捷永安，而昔日的行业巨头麦肯锡排名第8。如下图：

表4.5  全球10大咨询公司最新排行榜

排名	公司名称	总部所在国
1	IBM IBM Business Innovation Services	美国
2	埃森哲 Acenture(formerly Andersen Consulting)	美国
3	凯捷安永 Cap Gemini Ernst & Yong	美国
4	普华永道 PricewaterhouseCoopers	美国
5	德勤 Deloitte Consulting/Deloitte Touché Tohmatsu	美国
6	毕马威 KPMG International	美国
7	CSC Computer Sciences Consulting Group	美国
8	麦肯锡 McKinsey & Company	美国
9	默塞尔 Mercer Consulting Group	美国
10	安必信 Andersen(formerly Arthur Andersen)	美国

资料来源：《咨询新闻》

《咨询新闻》同时指出，专业化和个性化是咨询公司的最新卖点，这是IBM领先的根本原因，而原有的管理及战略层面的咨询服务已经远不能满足客户的需求。最典型的是麦肯锡公司，尽管其业务持续增长，却在排名中表现平平，原因就在于麦肯锡是站在市场的角度为客户提供综合性的咨询服务，但在技术性或专业咨询服务方面表现平平。咨询业务被IBM视为驱动业务发展的发动机，其战略就是依靠高端的咨询能力切入IT服务，通过强大的硬件、软件、系统集成以及维护能力获得整个IT服务的全单，从而将整个价值链据为己有，最大限度地获取利润，并将竞争对手挡在门外。IBM的战略是成功的，成功的根本原因首先是它适时地对外部环境的变化做出了反应，其次利用自身的资源和能力做出了适合于IBM发展的战略调整，成功地完成从硬件制造商向服务提供商的转型，并成功地实施了以IT咨询为核心的“企业整体解决方案”战略，从而取代麦肯锡在管理咨询领域雄踞第一。

在这个时代里，过去一切发展的规律可能都会被打破，过去一切成功的经验都需要反思，而过去一些成功的“偶像”可能也将从此走下神坛。这就是经济学家熊彼特所谓的“创造性破坏”，也是动态战略管理的应用前景和对其进行研究的现实意义所在。

[1] 高群. 管理咨询百年回望[J]. 管理与财富,2005,(8).

[2] Barry Curnow, Jonathan Reuvid, 钱逢胜等译. 管理咨询国际指南—全球管理咨询的发展、实务及其结构[M]. 上海：上海财经大学出版社,2003.

 君略咨询顾问 欧阳毅霖

   最近两年，一本名叫《蓝海战略》的管理书在热卖中，从北京到东北、再到海南岛的小县城琼海的书摊上，都能看到这本“热卖”的书。据说海外也是如此，在这本由欧洲工商管理学院的W·钱·金教授和勒妮·莫博涅教授所著的书在出版后，在美国反响巨大，获“《华尔街日报》的畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”的称号，据说还译成24种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录。超过了以往最畅销的《竞争战略》（迈克尔·波特）、《从优秀到卓越》（吉姆·柯林斯）等管理精典书籍。

        　　从管理学的角度看，个人认为《蓝海战略》一书有其独到之处

        “红海”和“蓝海”观点的提出

        当今的商业社会高强度竞争态势下企业界渴望用一种更新的战略指导和建立新的盈利模式。迈克尔·波特的《竞争战略》和《竞争优势》这两部划时代的战略管理经典之作，对企业的整个经营价值链赋于了“竞争”的内涵。

        而迈克尔·波特的竞争思想的精髓在于他总结了三种竞争的战略模式：“差异化”、“成本领先”和“集中一点”，迈克尔·波特的竞争思想成熟于20世纪的七、八十年代，他的战略竞争思想体系着重点是放在20世纪产业中注重大规模生产和竞争的前提下建立的。迈克尔·波特鼓励企业积极调动利用一切资源，利用一切竞争手段，参照竞手对手动向或预测竞手对手动向而展开战略竞争。

        在迈克尔·波特的战略思想指导下，企业必须在“差异化”、“成本领先”和“集中—点”三种战略之间选择其一并坚持执行，以确立企业的产品或服务在市场中的定位，打败竞争对手，最大限度地占有市场份额。然而，追求“差异化”战略意味着相应地增加竞争成本，并要拥有较高的经营艺术；

        而以“成本领先”为导向的战略又限制了企业所能获取的利润率，而过度的价格导向引起的规模竞争又让产业很容易成为“鸡胁”；“集中—点”则令今天的企业很难有专注心态承受寂寞。所以无论采取“差异化”、“成本领先”还是“集中—点”战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。在这种态势下，企业如何才能从血腥的竞争中脱颖而出？如何才能启动和保持获利性增长？管理思想面临着创新。

        　　在这种企业需求下，金教授和莫博涅教授将“竞争”—分为二：划出别出心裁的“红海战略”和“蓝海战略”。

        “红海战略”象征着企业在传统市场空间采取传统的竞争行为，在传统市场空间，在越来越多的产中，竞争白热化，而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，因此在“红海”区域的竞争是血腥的。

        “蓝海战略”

        则象征着是跳出传统市场空间和传统的竞争行为而进行的一种价值创新的管理体系。它不单指产业技术的突破，或是对竞争资源基于对现有市场现实的重新排序和构建。

        蓝海战略要求企业把视线从传统的市场竞争行为中跳出来，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。跨越现有竞争对手，改变市场竞手规则，重新整合市场竞争元素，重建市场和产业边界，开启新的市场潜在需求，创造“蓝海”新的市场空间。企业就有可能同时兼容三种竞争战略。从这个意义上来说，蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。

        　红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。

        总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。

        蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。　

        蓝海战略经济上的效果：

        在作者所进行的一系列的关于新业务的研究中，86％的新业务开拓都是在红海的领域，只有14％在蓝海领域进行，他们在收入和利润的影响中使显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有14％，但是在收入方面却占了62％，利润的39％，这本来并不吃惊，因为开拓蓝海本来就是可以提升利润的，但是令人吃惊的使既然大家都知道这一结果，为什么还有86％的红海领域内的开拓呢？

        为什么大家发现蓝海可以带来大量的利润和收入，还要进行大量的红海开拓？是因为人们在红海里知道如何投资，可以进行产业分析、竞争分析，在质量上和价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，这就使得投资运营非常容易。

        但在蓝海，没有与红海领域相等的方法技巧，因为大家都要创建，都要从点滴中摸索经验，没有太现成的可把握的框架来系统性的开创蓝海，所以开创蓝海是非常痛苦的一件事情。

《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。

·                                 也许，我们每个人都在苦苦思索一个问题：咨询业真正需要的人才究竟是什么

怎样才是一个成功的咨询师

 咨询师的价值何在

    从某种意义上来说，咨询师的作用让人有些摸不着头脑：他向那些有着同等智力并且具备更多经验与知识的人们提供建议，而他自己却不是任何一个领域中的专家。咨询师的价值到底体现在什么地方呢？

 咨询师可以充当专家的角色。

    这要求他必须比客户具有更多的知识，意味着他得专注于一个很小范围里的研究里，否则那些经验丰富的客户也可以成为专家了。

 咨询师在决策制定过程中又是一个建议者。这需要他成为一个心理学家。

 咨询师最典型的是行使一个编外辅助员工的职能。

    这并不与前面所说的两点相冲突，但它也的确要求你的着重点要有所改变。所有公司都拥有自己的员工。但没有哪家公司有能力雇用足以应付所有任何问题的后备员工。这实际上也是咨询师存在的原因：他们可以完成公司内部力量不足以完成的任务。

    通过这种定义，我们可以发现，咨询师在发生非常规的陌生的问题时最有帮助。事实上，来自公司外部的咨询师们能够有效地处理公司内部人无法识别与解决的问题。而咨询师最本质的功能就是在出现问题时，平息人们的焦虑与不确定性。

 成功咨询师的必备条件

    一个成功的咨询项目的最终结果不是一个单一的产品。对于客户来说它应当是一种全新的观点，同时要求客户承诺能够采取必要的措施来实践这种观点。同等重要的是，咨询师要能在客户对新观点的接受中敏锐地发现新问题与新机会。

值得说明的是，如果不能使客户按照新的观点行动的话，咨询师也就失败了。

咨询师的表现如何大部分取决于他能从多大程度上影响客户的看法与决定。这并不是一门专业知识与技能。恰恰相反，它认为，在与客户合作展开的工作进程中，有相当多的因素是互相影响的。仅仅认识到这一点是不够的。你更需要具有这样一种能力：量化各因素间互相影响的程度，以此来预测通过改变与客户间的关系，你能得到什么样的结果。

咨询师在工作中需要处理各种各样的关系而不是技术，因此他们有得天独厚的条件去发展自己的各类想法、观念。对这种观念的掌握也许是对于专业表现最重要的一项素质了。

咨询师的分析性思考必须清晰有力，否则他就会使自己陷入无谓的行动。不管他具有什么其他的强项，他都得有效处理困难复杂的团队活动，并且获得一定的权威。如果在这一点上不成功，专家的作用就不能明显的发挥出来。

总结起来，一个成功的咨询师必须能够：

 确认客户的主要的问题；

 说服客户通过研究问题开始解决问题；

 从公司内组织起一支能完成各类不同工作的团队，并且协调队员的活动；

 充分利用客户组织内部的资源；

 将其项目团队的能力发挥到最大程度；

 成功地将他自己的发现传递给客户，并且确保它们得到实施；

 不断发现存在的问题，维持与客户之间的关系；

 满足客户度对咨询团队的期望；

 在一定时间与成本的限制下尽可能完成所有的任务。

咨询公司与客户  

咨询公司与客户之间的关系直接关系到影响到咨询项目能否顺利完成。一家不能正确处理好与客户的关系的咨询公司，必将遭遇商业、声誉等等方面的失败。

1．越俎代庖的咨询公司会失败。

麦肯锡公司的创始人詹姆斯"麦肯锡才智过人。可惜当他回到实业界担任曾是他的客户的一家百货公司总裁时，却有心赢利，无力回天，辛苦工作了近3年之后，积劳成疾，抱憾而去，在病榻上留下了“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”的名言，成为咨询业的金箴。这并不是说，咨询公司不能参与执行，关键是不能越俎代庖，取代客户的主体地位。

2．争功诿过的咨询公司会失败。

咨询过程是咨询公司与客户之间的双人舞，成功是双方的成功，失败是双方的失败。咨询业的最大忌讳是争功诿过。成功的案例代表一个咨询公司的水平，当然越多越好，但千万不能矜夸。离开客户的独立思考能力与独立执行能力，再好的咨询公司的解决方案也只是废纸一堆。失败的案例当然越少越好，但失败无法避免。失败来了，咨询公司不需要到媒体上去忏悔，但也万万不能诿过。所以在大多数场合，关于自身咨询业绩的最好评论是：没有评论。

3．只做政治斗争工具的咨询公司会失败。

咨询公司出售认可与合法性这一点也往往被一些企业用于内部政治斗争，也就是所谓的借刀杀人，利用咨询公司做后盾，裁人、调整部门、业务重组等。但咨询公司也必须认识到，一个无法独自在内部推行改革的企业的发展前景是需要谨慎观察的。在企业发展的特殊阶段，利用外力推动一时的改革无可非议，如民营企业一个一定阶段内普遍存在的“削藩”问题，但如果该企业内斗严重到了丧失独立执行能力，这种钱还是不赚为好。

● 咨询师与客户

咨询师们的工作事实上基本就是与客户打交道，有经验的咨询师与新人的最大区别往往就在他们处理与客户关系上的熟练、得体等方面。

1．与客户保持距离

新的咨询师们通常都会对与客户打交道这件事不知所措。客户一般都比他们年长。究竟由客户还是咨询师来掌控整个咨询项目也成了问题。咨询师往往很容易将获得的好的工作关系错误理解为保持更紧密的联系。

不过有经验的咨询师就懂得如何遵守哪些微妙的处理客户关系的规则。他们永远不会忘记，客户就是客户，而不是工作伙伴。这一点也许看起来很明显，但是还会有此种情形发生：咨询师们在一场高尔夫球赛中或是一顿客户邀请的晚餐上放下了应有的戒备，比如说告诉客户他的老板是个低能儿。这样即使你说的话没错，不管客户还是你自己的老板都不会感到愉快。尊重客户，但是一定不要走得太近。

2．向客户推销，而不是只做自己的研究

对于咨询师与合伙人来说，咨询的实质与所谓确认客户的问题，寻找解决方案或者推动大规模的改变都没有太大关系。咨询，就其最基本的意义来说，是如何完善与客户的关系，如何让客户满意并且得到更多工作机会。那也是咨询合约的关注焦点：推销。咨询公司经理们知道如果在项目结束时，客户不满意，那么世界上所有的聪明人才也都无足轻重。也就是说如果你让客户不满意，你的经理也会对你不满意.

对新咨询师的几点忠告

对于新加入公司的咨询师来说，如何在他所参与的第一个或者头几个咨询项目中表现良好，不仅是关系他未来发展的重要问题，也是其更好融入咨询公司环境中的一个关键步骤。 

所有想要在咨询行业中大展拳脚的聪明人必须首先得知道以下几点：

1．尽量提问

作为一个新人，没有人期望你会懂得任何事情。如果你刚从大学毕业，别人不会期望你知道什么是折现率。作为MBA，你也有可能以前从未听过什么是决策树。咨询业实际上就是前辈教导并且培育新人，并且问题/答案的方式是唯一学习的途径。

一个问问题的好办法是纪录下问题日志。在你的记事本里为这个日志留出几页。当有问题产生时，记下它，无论它是关于你公司的方法论，一个工业术语，还是如何找到在线时间监控系统。然后每天一次浏览所有的问题，找出那些值得问的问题，在得到答案之后也不要忘记把它记在问题旁边。

如果能在公司里发展起一个Mentor也是非常有用的，你可以向他询问一些日常事务，比如声音邮件或者开销指南之类的。许多公司会给你指定一个这样的伙伴。如果你没有被分配到，那就自己找出你感觉最舒服的一个人，然后直接问他/她是否愿意做你的日常事务指南。当然，这样做的意义不是得到某种许可，而是让那个人明白你会向他/她寻求帮助。

2．你们是一个团队

在咨询公司的头几个礼拜通常是关于团队合作的一场匆忙的教程，刚刚获得工作的人们大多数会低估合作对一个项目的成功所具有的重要影响。一个常见的误解是，咨询师们和公司的副总们坐在一起，告诉他们该做些什么，然后就看着公司开始变化。事实是如果缺乏足够深入广泛的讨论，数不尽的交流会和那些特别举行的头脑风暴会议，所有人在会上都会狂热地发言以获得共识，没有事情能够得到完成。

在你从事咨询工作的历程里，你会成为许多团队的成员，甚至在同一时间。在客户那里的时候，比如说，你可能在一支执行团队里完成工作，同时也加入一支建议团队来开发新的工作。另外，你还有可能也处在一支内部团队里考虑替自己公司发展一个新型社区服务项目。在你的工作日中，你有可能要和多达六支不同的团队互动，他们都有各自不同的目标和时间安排。

3．与团队进行有效交流

有时你的团队中每个人会独自忙于制作幻灯片或者设计金融模型。作为一个新人，你有责任经常向你的团队领导报告你的工作进展情况。当然，他们也总会想要对项目情况有最好的把握。这一样会帮到你自己。因为团队领导有你所没有的经验，他/她很有可能对你有一些有用的建议。每天一次报告是不错的选择。

如果你远离你的团队，那就利用声音邮件来报告或者提问吧。大多数咨询公司有发送声音邮件的传统，这意味着不是直接和别人通话，而是给他留一封声音邮件。接受者只需简单点击“回复”即可。在遇到一般的紧急状况时使用声音邮件，如果你可以等待24小时或者更多时间，发e-mail则比较合适。依照同样的准则，在每封声音邮件发送两小时之内回复。

确保你的e-mail没有堆积起来，尤其是那些有关项目的。

文章引用自： 商道无涯-欧阳的博客

君略顾问-欧阳毅霖

前言：

优派集团简介

在竞争激烈的美国资讯市场想要自创品牌，本就是项艰巨的挑战。以一位华人移民的身份想要实现此梦想更是充满困难与阻碍。然而优派集团的创办人兼总裁朱家良(James

Chu)先生秉持其对市场的敏锐观察及先知灼见，在短短十年之间，已将ViewSonic®发扬光大至今日的地位，着实写下了一页华人在美国创业成功的传奇。

朱家良先生于1990年以10万美金在美国加州南部创办了优派公司。在激烈的市场竞争中，优派用短短8年时间战胜竞争对手,

一举登上北美市场独立显示器品牌的冠军宝座,并保持至今。2000年年初优派正式宣布收购诺基亚显示器事业部，成为全球最大显示器品牌集团。截止2002年，优派集团的年营收超过13亿美金，在全球设有超过30个分公司与办事处。业务范围涵盖了五大洲128个国家和地区。在美国、加拿大、希腊、新西兰、智利、中国台湾甚至北欧市场都是市场占有率第一品牌。如今，优派己在显示器领域做到了全球最大。

那么，作为一个没有任何美国背景、资金又极为有限的外乡人，朱家良是如何创造奇迹的?优派成功的秘诀到底是什么？有没有值得我们的企业家和管理者可以借鉴的呢？

君略顾问通过对优派的研究分析，认为其成功的关键因素主要有以下几个方面

1．市场定位明确清晰，

1990年的时候，优派决心在显示器领域开创自己的事业。当时的美国显示器市场两极分化，一种是市场品质很好、价格很贵的产品，通常是日本公司为主；另外一种是市场价位低、品质较差的产品，以韩国厂商和台湾厂商为主。能不能有一个品质和日本产品一样高，但是价位中等的显示器品牌?

朱家良很清楚弱小的时候，自己应该做的是没人做的东西。“根据调查的结果，优派的定位是，市场低端的30%我们是不要的，最高处的10%我们也不要，我只要中间段的60%。当时高端市场被NEC和索尼占据，卖的价钱很高，剩下的则于脆是低价销售，一高一低把住市场，中间反而没多少人去做.这正好是我们的机会。”，他的想法在客户那里得到了一致的认同。

我们认为：“品牌定位清楚，并且守得住，这是优派成功的第一保障”。

2．通过代工，做自己的品牌

消费者的信息已经非常清楚，接下来就是怎么样完成任务。许多人认为，有了品牌之后可以自己生产产品了，然而朱家良不同意这个观点。他认为：宏基30年国际品牌战打得如此艰难，就是因为其品牌是生产导向型品牌，当生产线不能做某些产品时，就会被自己所局限。而在资讯产业的利润链中，品牌行销是最有价值的部分。有工厂，一不小心就会沦入量大价低的宿命模式。优派没有生产线，就等于没有包袱，在没有包袱的情况下，开动机器，就可以像鸟一样在天空自由飞翔……

由此，朱家良得出了完全不同的答案。既然日本当时是品质做得最好的地方，“我要到一个品质好的地方，去日本就好了，我找了日本松下，松下帮我做代工”。而当时通常的做法是国内替日本代工、替欧洲、替美国做代工，赚取微薄的利润。

“他的想法是既然市场需要这样的产品，那就找松下替做代工，连续8年松下的生产占优派供应的50%以上，因为它的品质相当不错，和NEC差不多，价位又很适中，从第一台优派的显示器上市到把市场第一的NEC的地位打下来用了8年时间。

对优派来讲是一条比较轻松的路，而当时如果去找一个韩国厂商、台湾户商代工的话，路是会非常非常辛苦的。如果产品质量非常差，就很难打败NEC。”朱家良说。

至于为什么会有找松下代工的思路，朱家良的答案非常简单：“我们是跟着消费者需求走走，消费者要什么东西我们给他什么东西，让消费者满意。”

与渠道共同成长

作为一家自创品牌经营的企业，在你的品牌还没有知名度的时候，如何才能得到渠道商的认同?

“将心比心，不要只想到自己.我们也要设身处地为对方着想。只要我们一直想办法照顾他的利益.设身处地为渠道商去看想的话，逐渐地当他做好了，我们的销量起来了，其他人看到了自然愿意和我们合作，合作的人就会越来越多。有很多渠道商和我们一起走过了10年的时间，我们和他们一起成长。”这就是优派的做法。

要想让渠道商赚得多，循环的速度很重要。“如果他的资金一个月转一次的话，我帮他转两次，帮他转三次到四次，利润就是三到四倍。优派帮助渠道解决这些问题，这是渠道最愿意听到的，渠道多赚了三倍、四倍的钱，眼优派合作的意愿自然更强。这是优派帮助了渠道，相对也是帮助了优派自己。”朱家良说。

品牌是一种承诺

朱家良认为：品牌其实意昧着一种承诺，为了让你的品牌逐渐得到消费者的认可，你一开始就必须把承诺的东西都兑现。

创业初期，发生在他身边的一件小事更坚定了他的这一理念。“在我们公司刚成立的时候，我们公司有一个副总，他开了一个奔驰。开着开着钥匙环掉了下来，他非常自责：他到底做了什么事情把自己的奔驰车搞坏了。他如果开的不是奔驰而是现代，如果这样的事情发生他会怪车的品质非常非常差。所以我们希望优派不仅是一个标志，这个标志背后代表服务是最好的，性能是很高的，性价比是高的。”

而要想让消费者看到你的标志就联想到好的品质和好的服务，当消费者看到这个标志愿意多付钱，在经营品牌的时候就必须注重自己到底承诺了什么，如果承诺的东西不能实现，那品牌推广的效果就是零甚至是负数。

所以，朱家良坚信：“定位你所要的东西，承诺你所要的东西，然后尽全力去实现这个承诺。这是创立品牌极其关键的一环。如果短期的讲了承诺但没有去忠心的实现，即使是做了广告花了钱，也是浪费。”

品牌需要储蓄

创业之初，朱家良就想尽一切办法让消费者记住优派这个品牌，朱家良首先想到的是要为自己的品牌设计一个与众不同的标识，而他最终相中了三只可爱的胡锦鸟。从此，这三只色彩鲜艳的胡锦鸟，伴随着朱家良开始了创业的旅程。

有了鲜明的品牌形象，如何赢得公众的认可?如何提升品牌的含金量?朱家良想到了储蓄——把品牌当储蓄来做!

朱家良当时的做法是，把别的生意中赚的钱拿出一半来，为优派做广告、做行销。一时间，优派的广告在美国的电脑媒体上频频出现。虽然那时优派的品牌还不够响，但朱家良的做法却引起了不小的轰动。但朱家良坚持自己的做法：“品牌的储蓄，就像水库中的水一样，水位越高.所蕴含的能量越大。当你需要的时候，可以开阐泄洪，还可以发电。所以，市场好的时候，我就多储蓄；市场不好的时候，我将储蓄的品牌能量释放一些出来，帮我渡过难关。这样的储蓄，投资回报非常高，所以只要我们赚了钱，就要拿出一半来储蓄品牌，不断提升优派这个品牌的含金量。”

如何让用户信任优派的品质，进而接受优派这个品牌?广告之外，优派还需要找到一个比广告更有权威性、更能全面展示优派产品的平台。于是朱家良将目光转向了专业IT媒体，这次不是要做广告，而是要用优派可靠的品质去征服那些挑剔得近乎苛刻的媒体评测工程师。

1991年，优派显示器在美国《PC World》组织的产品评测中第一次得奖。朱家良这样形容当时自己的心情：“真的是很高兴很高兴!媒体给了我们这些没有背景的平民百姓出头的机会。”这是优派在美国市场得到认可的第一步。接下来，朱家良充分利用这一良好机会扩大影响。优派在许多杂志上刊登了感谢《PC world》的广告，甚至包括《PC World》的竞争对手《PC Magzine》。

如今，优派在世界各地所得的奖项达到2000个，其中仅2004年在中国市场所得的奖项就有107个。“我们非常珍情媒体为我们提供的评测机会。每次评测后我们都要反思为什么我们能得奖?或者为什么别人得奖而我们没得?评测编辑的意见是我们改善产品的重要依据，我们会及时地将这些评测意见反馈回去，修改规格，不断完善产品。”

经过15年的储蓄，优派已从1998年开始连续6年稳居美国显示器市场第一立。如今，优派已经在全球十余个国家和地区成为占有率第一的品牌。（欧阳毅霖）

君略咨询顾问 欧阳毅霖

·                                 “如果想收获经济利益，可以做个商人。

    如果想得到精神上的满足，可以做个学者。

    如果想发挥自己最大的创造性，可以做一个咨询人。

    咨询顾问凭什么给老板们支招？那些“招”有用吗？ ”

    咨询人凭什么？

    问：“数学老师为什么考不过高考状元？”

    反问：“高考状元为什么还要倾听数学老师的指导？”

    数学老师虽然是数学方面的行家，可是其他方面未必专业。而高考状元是看综合能力，不光数学要好，其他的学科也不能落后，这样才能考上名牌大学。

    老板办企业就如同高考状元考大学，要想经营好一个企业，不仅仅要在某一个方面突出，而要靠综合的能力。无论是管理、决策、判断、营销、人才引进等等，都要做的好，一样做不好，企业会全盘皆输。同样的道理，为什么腰缠万贯、在中国市场环境里立马横刀的企业家和老板，却需要在某些方面得到咨询人专业的帮助，甚至以咨询人为师，请教咨询人？唯一的道理是因为：咨询人专注于某一个领域，业精于某一领域，这就是他们能够指导老板的原因。

    咨询人就是“数学老师”，老板是高考状元，经营企业的老板们要事事关注，事事关心，因此才能得到综合的分数，才能使企业成功。可是咨询人不必如此，他们专注于某一领域，研究的很深、很精、很透，他们把所有精力和时间就用在这一方面，因此就成了专家，也就能够指导老板。

    三个营销咨询人的比喻

    木桶修理工：如果我们把企业看成一只木桶，它的最大盛水量取决于它最短的一块板。组成企业的木桶有很多板，资金板、技术板、生产板、营销板等等。我们就是营销木板的修补者。这就意味着，在企业营销板短缺的时候，我们可以根据企业的需要补齐，增加企业这只木桶的盛水量。但如果其它的木板出了问题，比如资金板短缺，我们无能为力。

    架桥者：如果在企业的资源和企业的营销目标之间有一道河，我们就是一个架桥者。我们不能创造任何造桥的材料，这只能由企业提供。但我们可以根据科学的方法、丰富的经验为企业架起一座适合于企业的、好走的桥，让企业到达理想的彼岸。但从桥上走过去，永远要依靠企业自己。

    运载火箭：如果企业是一个气象卫星，他能够探测天气、收集资料。我们就是运载火箭。当企业需要进入太空、进入轨道的时候，我们愿意送企业一程。当我们完成任务，就会星箭分离。企业的卫星将自主的、正常的运转。

    这三个比喻说明了同一个道理：营销不是企业成功的充分条件，只是必要条件。企业成功的资源要素还有许多，例如：资金、人才、管理等等。营销咨询人所修补的，仅仅是营销这块木板。

君略顾问:欧阳毅霖

前言：

万科成立于1984年5月，1988年开始涉足房地产经营，1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，并选择住宅作为主导开发产品。1991年1月29日“深万科A”

　　在深圳证券交易所上市。是国内首批公开上市的企业之一。经过14年的努力，成功进入一线中心城市进行规模开发，成为国内最为知名和最具实力的住宅开发商之一。

公司2000、2001年度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。

截至2004年末，万科总资产155.3亿元，净资产62亿元。

•         能够取得如此辉煌的成就，万科在管理方面究竟有什么成功之处呢?

•         总结起来，我们认为原因有四：

•         成熟的产品体系

•         高效的运营体系

•         强有力的成本管理

•         集权化的管控

成熟的产品体系

•         作为业内龙头企业的万科，在产品体系建立方面已经走在了前面。

•         经过多年积累，万科已经建立了58个基本产品户型。

•         全国各地，万科无论想拿什么样的地块，都可以在决策之前将所有的总规设计基本完成。

在别的开发商还在为拿不拿地，拿过来以后怎么做而伤神费力的时候，万科已将户型设计、产品定位、营销推广模式全部理清，拿地之后的工作只是进行类工业化生产，快速复制万科成熟的产品模式而已

•         这也是为什么06年广州市首次限户型的金沙洲地块的招标，万科敢于报出17.5亿的高价。

•         在该地块位置不属于广州核心区域的情况下，楼面地价高达4033元/平米。没有成竹在胸的产品规划和市场预期，是无法做到这一点的

高效的运营体系

•         当房地产开发进入以万科等优秀企业为领导的类工业化时代，运营效率的重要性无疑被提高了。

•         强调效率并不是片面追求速度而不追求运营的质量。

•         “顺驰速度”曾经是业内的奇迹，但奇迹终究未能有一个完美结局。

•         由于过于冒险的财务政策及疏松的运营管理，顺驰资金链在宏观政策巨幅调整下终于支撑不住，以12亿的“跳楼价”将自己托付给了路劲基建。

•         同样依靠大量项目滚动开发的万科，与顺驰截然不同。

•         在保障财务管理稳健运行的基础上，狠抓流程、制度管理。

•         日常的工作当中，万科员工几乎不用浪费任何时间在摸索工作流程上，只要按照内部网上提供的工作流程图及说明文照做就可以了。

•         这也保证了万科分布在全国各地的70多个项目能够在总部统一指挥下正常运转，不至于因“天高皇帝远”造成部分项目操作失控

强有力的成本管理

•         万科的管理层一直认为，随着竞争程度的上升，毛利率终将随着行业的不断成熟而回归正常水平，但优秀企业的资产回报水平不会随之下降。

•         为此万科早在数年之前就已在公司内部发布了《成本控制要点应用指南》等成本控制制度与规范。

•         由于万科一直走的是“产品复制”的路子，所以集团在内部定额、合作伙伴评估、预决算管理和动态成本控制上早已摸索出了成熟的套路。

•         举例来讲，2005年万科集团对前五名供应商的采购金额占到了全部采购金额的21.7%，这是在全年有40多个项目同时异地开发的情况下达到的。

•         对比另外一家总部在深圳的上市公司金地集团，2005年对前五名供应商的采购金额仅占2.21%，而集团全年只有10个项目在同时开发。

•         这当然有两家公司集团总部集权程度不同的原因，但是在产品类似的前提下统一进行集团化采购，无疑会比各项目零散采购带来更多的益处。

•         另外万科在动态成本控制方面，从1999年开始，经过数年时间，与金蝶合作开发了K/3房地产成本管理解决方案。

•         如今各地方项目上任何细小的成本变动，都会通过信息化系统立即传递到集团公司，使集团总部在总体上能对各项目运行状况有一个动态的了解和控制。

•         这一方案，使万科成功地将每平米的动态成本与目标成本的误差从100多元缩减到30元以内，这对于进入高速扩张时期的房地产企业来说，意义重大。

集权化的管控

•         房地产是地域特点非常浓郁的行业，在不同地方的不同项目或多或少都存在着一定的差异。

•         很多跨区域发展的房地产集团的区域公司或项目公司往往因此而强调地方特色，抗拒总部对自身的集权化管理，形成了许多房地产集团强矩阵的管理模式。

•         强矩阵管理模式的集团在人员招聘、业绩考核、规划设计、工程管理、营销推广等方面给予子公司充分的权力。

•         好处当然是子公司能够更加灵活地根据地方特色来推进工作，坏处就是容易造成人员臃肿，子公司与集团公司之间资源重复等弊病。

•          

•         万科与金地2005年主要指标对比

•          

公司	主营业务利润(亿元)	在职员工	人均创利(万元)	主要开发项目个数	项目人均数	项目分布城市个数
万科	>30	1924	160	45	43	16
金地	<8	1020	80	10	102	6

•         金地人均创利差不多正好是万科人均创利的一半

•         项目人均数是万科的2.37倍

•         万科的集权式管理:

•         主要体现在，总部拥有资金调配权，各子公司财务信息及时通过内部网进行汇报，总部拥有人事任免权和投资决策权，对掌握产品品质的两个部门——规划设计部和工程管理部采用垂直管理系统，同时通过一整套的规范和流程加以保证。

•         这种集权式的管理模式通常被认为缺乏灵活性、压抑了一线人才的上升。

•         不过，相对于其他一些企业区域公司出现的不规范运作、任人唯权等现象，万科的集权式管理又显得相对规范。

•         相比万科而言，金地的子公司权力则要大得多，这也是因为金地与万科不同的开发理念造成的。

•         万科所提倡的是“零缺陷放心房”，所有子公司按照一个套路全盘复制，把计划外可能出现的问题降到最低限度；

•         金地提倡“科学筑家”，主张针对客户需求进行创新设计。

•         金地的很多创新技术都是第一个在全国范围内使用的，如最先使用会呼吸的窗，增加通风；最先在中国的住宅小区建立直饮水和中水系统；最早在住宅中使用复式结构、大平面结构等。

•         但产品不断创新所带来的负面影响就是研发成本上升，并且金地的顾客未必愿意因为金地的创新而付给金地超过万科的每平方米的溢价。

•         在母子公司权责划分上，金地集团的做法

•         将基础的工作交给子公司来做，总部主要把握几个重要方面，如寻找地快、市场调研、产品定位、设计方案、造价分析、售价分析、市场预测等

•         同时在人才使用充分本地化的基础上，通过企业文化的移植来对子公司施加影响。

•         但是实际来看金地管控的效果并不是很好，扩张的速度相比万科而言滞后很多

•         从下表的财务数据可以看出，经过短短4年时间，两家公司的差距不是在缩小，而是被显著拉大了。

 

	2001年		2005年
	扣除非经常性损益后的净利润（元）	股东权益（不含少数股东权益）（元）	扣除非经常性损益后的净利润（元）	股东权益（不含少数股东权益）（元）
金地	120,738,752.97	1,274,953,937.40	310,623,803.57	2,743,543,294.77
万科	190,618,052.89	3,124,089,960.15	1,336,851,574.86	8,309,602,557.04

国家政策的影响

•         2006年5月29日，九部委联合下发了《关于调整住房供应结构稳定住房价格的意见》。

•         此次对于中国房地产市场意义深远的政策调整，尤其是“套型建筑面积90平方米以下住房(含经济适用住房)面积所占比重，必须达到开发建设总面积的70%以上”将会给房地产开发公司的管理带来什么样的挑战，业内似乎一直众说纷纭。

•         然而有一点是毋庸置疑的，那就是伴随着新政的出台，尽管部分项目可能会在建筑之外的社区概念上做文章，以达到吸引顾客眼球的目的，

•         但以往房地产开发市场中产品百花齐放的局面将不复存在，中小户型的大量涌现将使产品同质化成为主流。

•         不仅如此，本次新政中要求今后开发商自有资金至少占到项目开发总金额的35%以上，大大提高了准入门槛。

•         假如国家今后继续出台取消项目预售的制度或者地方政府严格执行预售政策的话，原来开发商在拿到预售证前就变相销售、大量收款的“空手套白狼” 的惯用好戏将不可能再度上演。

•         种种情况无疑会对房地产开发企业运营效率提出了更高的要求。

•         此外，为配合九部委的新规，建设部在6月份发出了中小套型房屋将限价开发的消息。今后开发企业进行投标的时候，很可能需要投两个标，一是竞地价，二是竞房价。政府在房价、地价上进行一个综合判断，从优选择一个相对来说平衡得较好的企业中标，以保证中低价位、中小套型住房的供应。

•         在这种情况下，房地产开发商的利润空间将进一步被挤压。向管理要效益，引入全面成本管理等方法成为了今后房地产商的必然之选

•         今后在房市新政影响下，各地房地产市场被政府的“9070”规定一刀切，产品的地区化差异显著减小。

•         如果各房地产开发集团能够转变开发模式，实现标准化、产业化建房，那么子公司所要做的就只不过是把企业的产品从集团早已定好的图纸上搬到工地上，而项目的成本管理也会有一个明确的界定，子公司的工作不再需要因所谓地方特色而太富于开创性。

•         这样子公司的权限必然会收缩到总部各职能部门中来，总部各部门的专业管理能力必然会大为提高，由此产生的“弱矩阵”的管理模式将是我们今后思考的一个方向。

•         对于万科而言，由于以往在产品体系，运营体系，成本管理和管控模式方面所积累的优势，此次新政的实施对其所带来的影响远小于行业平均水平，新政反而成为了万科在行业内扩大领先优势的契机，这一点万科在06年上半年的年报中也豪不讳言。

•         而对于许多其它的房地产公司而言，此前房地产市场的高速发展让他们放松了对内部管理的重视，今后在新形势下如何通过加强管理来跟上行业整合的潮流，万科的管理经验无疑具有很强的借鉴作用。

君略顾问

活跃在中国管理咨询业市场上主要有：国内咨询机构和国外咨询机构，称之为“土咨询”和“洋咨询”。总的来说，“土”的太“土”；“洋”的太“洋”；我国企业管理咨询业是1981年开始步的。历经19年的发展，虽有了很大进步，但离成熟阶段尚有很大距离。随着改革开放的进一步深入以及中国加入WTO，“土” “洋”咨询将共同活跃在中国咨询市场。“土”、“洋”各有缺点，各有优势。

     “洋咨询”：

①钻中国咨询业管理不力的空子，借品牌之力，漫天要价，迅速在中国囤积资本。

②借中国企业管理整体素质低的现实，利用新概念组合，耸人听闻，以便“上钩”。

③之所以不管实施及其效果，是因为“洋咨询”并不完全了解中国文化及企业的实际。有成功案例也有失败案例，因要价太高，动辄几百万，仅有大型企业与外企能承受。

“土咨询”：中国本土咨询有三股力量：

      n经验派咨询：

①对咨询缺乏科学的深层次认识，必然导致咨询的行为浅薄、低劣、乱玄。

②缺乏必要的管理理论的积淀。大多数咨询和策划人员出身文人、笔杆子、新闻界、艺术界和政府。由于先天不足，知识结构不合理，必然导致其咨询重实际轻理论、重表层轻深层、重文案轻实效。而国外咨询人员基本上都有雄厚的经济学、管理学以及相关学科的理论素养，多数是经济学、管理学、统计学的硕士或博士。

③缺乏核心能力，没有自己特色的咨询产品。许多咨询公司是个杂家，什么都搞，拍电视剧、新闻策划、会议组织、培训，等等。这样做的结果不可能形成自己独特的核心咨询产品。

④咨询公司内部缺乏统一的规范和标准，没有自己的咨询模式，随意性很大，是个游击队，而不是能打硬仗的正规军。缺乏管理理论和实践研究，必然导致“点子”大王、“模式”大王呼风唤雨。

      优势的咨询公司必须对管理理论和管理实践进行充分的研究、探讨，在此基础上，形成自己的咨询技术或管理方法，再结合每个被咨询企业的实际开展咨询业务。

      学院派咨询：在美国等西方发达国家亦普遍存在，这派咨询最明显的优势是理论和思想沉淀。

但主要的问题表现在两个方面：

一是咨询方案尽管很系统，系统得像本教科书，但缺乏有效的操作性，而管理咨询最终的目的是让企业能够有效的实施。因此，多数咨询仅为“方案式”咨询。

二是缺少真正咨询公司必备的组织体系和人力体系。一个优秀的咨询公司必须具备这样的核心体系：资讯、研发、咨询和培训开发。咨询作为一门应用的科学，突出表现为“系统性、理论性、实践性、技术性、经济性、适用性和伦理性”的结合。但多数的学院派咨询的模式：是导师带领几个学生为企业咨询。

　　可见，国内咨询公司中的两派：经验派和学院派。前者重视实践轻理论，后者正相反，而真正有效的咨询恰恰是两者的优势融合---实战派咨询。

      学院派咨询：在美国等西方发达国家亦普遍存在，这派咨询最明显的优势是理论和思想沉淀。但主要的问题表现在两个方面：

一是咨询方案尽管很系统，系统得像本教科书，但缺乏有效的操作性，而管理咨询最终的目的是让企业能够有效的实施。因此，多数咨询仅为“方案式”咨询。

二是缺少真正咨询公司必备的组织体系和人力体系。一个优秀的咨询公司必须具备这样的核心体系：资讯、研发、咨询和培训开发。咨询作为一门应用的科学，突出表现为“系统性、理论性、实践性、技术性、经济性、适用性和伦理性”的结合。但多数的学院派咨询的模式：是导师带领几个学生为企业咨询。

可见，国内咨询公司中的两派：经验派和学院派。前者重视实践轻理论，后者正相反，而真正有效的咨询恰恰是两者的优势融合---实战派咨询。

      　实战派咨询：正如中国革命胜利是马克思列宁主义与中国国情相结合的产物，从外企﹑留学人员﹑企业高层管理者转入咨询行业者，他们受过严格的管理训练，掌握现代化的管理方法，理论功底扎实，实践经验丰富，大多有MBA或有经济学、管理学、统计学的硕士或博士学位，他们带来了新的咨询理念与价值观，他们的咨询方案既有系统性又有可操作性，是中国咨询业的希望。

挑选咨询管理公司，作为咨询顾问，我们建议应注意：

     在企业聘请专业管理咨询公司之前，应该要先制订选择咨询公司的标准和评审方式。之后，通过电话、电子邮件、传真等方式向咨询公司传达咨询意向或招标书。此时考察咨询公司的能力并确定合作对象的过程就开始了。要考察咨询公司的反应速度，这是一个很重要的指标。一般情况下，如果咨询公司不能在企业发出招标书或咨询合作意向后的三天内与企业接触，则说明该咨询公司可能缺乏完善的客户服务系统。这往往意味着咨询公司内部管理存在问题。试想，如果咨询公司连自己内部的管理问题都没有解决，又谈何给企业解决实际问题呢？

      首先要咨询公司的背景能力报告。在与客户进行初步接触后，咨询公司一般应给企业寄送服务介绍。这是企业对咨询公司进行进一步了解的重要文件。在这份文件中，客户可以从以下方面考察咨询公司的能力：

     　——咨询公司的基本情况、背景、主要业务方向、全职咨询顾问数量及水平等；

      ——咨询公司所服务的主要客户及其规模、行业、企业性质及服务内容。

一是考察咨询公司是否有在产品、地域、业务等方面与本企业相同或相近的客户服务的经历。

二是考察咨询公司所列出的以前给客户提供服务的方案摘录，看是否具有针对性和可操作性。由于此时还无法判断咨询公司解决企业特定问题的能力，因此通过对咨询公司经验的考察来判断其能力是必要的。无论咨询公司如何说，你都要看看它的客户群体，成功的案例，你才能了解该公司的强项之所在，主要服务哪类企业；同时还可以从客户处了解咨询公司的信誉与执行能力。当然这只是在初步接触时的一个参考。

      　——咨询公司的工作方法与服务理念是什么？由于国内咨询行业还不是十分规范，对客户的服务并没有标准的方式。但是不同的服务方式的效果相差很大。那种只在企业内短期停留，听企业领导汇报几天后就离开，一段时间后提交一份咨询报告的方式是不可取的，所提出的咨询方案也很难切合企业的实际情况。只有对客户进行专一和全程服务，即一个相对固定的项目组在项目期内只为一家客户服务，并且长期与客户进行接触，与客户深入沟通，了解客户存在的问题后提出的解决方案才是真正具有可操作性的。

方案提出后，还要有一段时间的协助实施和长期的跟踪。只有这样才能保证所提供的咨询方案能够在企业中真正得到实施，出现问题后也可以给予相应的帮助，从而为企业解决实际问题。

这一点十分重要，是企业选择咨询公司时所必须考虑的因素。

      其次是考察项目建议书的水平。能力展示报告所体现的是咨询公司主动性给客户传递的历史信息。而项目建议书则是根据客户企业的情况，咨询公司所做出的针对性文件，企业以此判断咨询公司的能力具有更高的客观性。

      ——项目建议书可以反映出咨询公司的分析能力。同样的一份材料由不同的咨询公司来分析可能会得出不同的结论。咨询公司必须能够发现材料中有价值的信息及潜在的重要问题。由于是自己企业的情况，因此据此来判断咨询公司的能力相对容易，也较为准确。

      ——项目建议书可以反映出咨询公司解决实际问题的思路。这种思路更多的是原则性、框架性的，但能在较短时间内，依据有限资料提出可行的、创新性的思路，反映了咨询公司解决问题的能力，是重要的判断依据。

      第三要考察咨询公司的人员素质。管理咨询是一项高智力的活动，咨询公司最重要的实力便体现在顾问的能力上。具体表现在咨询顾问的知识水平、经验、解决问题的能力等方面。在项目前期接触中，企业会接触到咨询公司相关领域的顾问、项目经理及管理层人员，通过与这些人的沟通，企业可以判断咨询公司的人员素质。

中国咨询公司的特点是名人效应，但实践上，你应注意它的团队有什么人，高素质的团队是咨询实施成功的关键。公司的团队里否有你专业领域或行业的项目专家，以前这类项目的实施情况等。

      　　最后要考察咨询公司的收费标准。管理咨询是完全个性化的服务，在全世界范围内都没有也很难形成统一的收费标准。因此简单的根据价格来选择咨询公司是不明智的。对同样的咨询内容，不同的咨询公司报价可能相去甚远，此时必须结合咨询公司的能力进行综合判断。不能按比价格低来挑咨询公司。要正确认识咨询公司的价值

      （1）看咨询服务市场的定价，

      （2）看咨询服务能给被咨询企业带来多大利益。也许50万元的咨询费用支出能够带来500万的收益，而20万支出只能给企业

      带来50万、甚至负的收益。因此在选择时一定要将收费标准与其它因素综合进行考虑。

      付款方式选可按每个项目付费，可先付50％，留50％跟咨询效果相结合，按咨询所取得效益付费。

      请管理咨询应注意什麽？

      企业和管理咨询公司的合作，如同跳美妙的华尔兹，要达到有赏心悦目的结果，需要双方的全心投入。尤其是对于企业来讲，切不可把聘请管理咨询公司看成包治百病的灵丹妙药。其实，如果企业领导对变革叁心二意，那麽再高明的管理咨询公司恐怕也难有作为。

　　1.要了解自己的需求

      　　应该在公司进行充分的沟通，理清现状和需求。

      如果已经清楚公司应有的方向，知道该做什麽，那就卷起袖子动手做，并不需要求助于咨询公司。如果还缺乏策略或无法分析现状，也不知道如何跨出第一步，

      这时候咨询公司就是一个很好的帮手。对咨询项目所要达到的结果、对企业未来的影响程度、所涉及的范围、所需要的各项资源，必须自己有一个清醒的认识。

      是有关经营战略的制定，还是业务流程的优化？是组织机构的调整，还是信息技术的运用？凡此种种，在和咨询公司洽谈之前都需了然于胸。

2.变革的决心和行动只能来自于企业自身

      企业变革，绝不可能假手他人。许多企业犯下的错误，在于把此重任交给二线人员和管理顾问去执行。事实上，离开了企业高层的支持和全身心的投入，咨询公司即使有再完美的方案，也往往无功而返。

3.重在培养企业自身能力

      　所谓予人以鱼，不如授人以渔。其实你真正要从咨询公司那里得到的，是如何来提高自己的管理能力。所以，切不可把聘用咨询公司仅仅看成是一件交易，更重要的是要把它当成一个过程。通过与咨询公司的合作，来锻炼员工队伍，并将咨询顾问的知识沉淀在企业里，成为企业的自有知识。

4.在整个项目中，和管理咨询公司的沟通至关重要

    　必须自始至终与咨询公司保持紧密联系，定期召开项目进展审核会议，就工作议题、项目进程达成共识，并针对项目的变化、发展以及进程的调整达成一致的意见。同时，良好的沟通可以将你的产业知识和经验与咨询公司的最佳运作模式相融合，产生行之有效的解决之道，并在你的企业内部营造一个有利于变革的环境。

内因是根据，外因是条件。聘用管理咨询公司时，应当切记这点。通过和咨询公司的一番合作，应该能独立应对管理上的各类挑战，这才是企业聘请咨询公司的真正目的所在。

 君略顾问

当企业管理者预感未来竞争激烈，企业可能有潜在风险时；

· 当企业管理者决心通过管理提高品质和改善服务时；

· 当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需利用良好时机争取企业追求卓越时；

· 当企业需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时；

· 当企业迅速膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型经验方法领导时；

· 当企业需要对整个组织进行"再造"和改善各项职能时；

· 当企业需要加强进入市场能力时；

· 当企业需要整体改善企业文化与管理制度结合以形成强大动力时；

· 当企业需要加强全员培训以提高员工素质时；

· 当企业需要管理上的局部改善时。

您遇到了什么难题？

经营战略难以体现竞争优势？

管理体系难以提高员工绩效？

营销体系难以实现销售目标？

品牌管理难以带来真正的价值？

领导力和执行力都不理想？

您的解决之道找到了吗？

我们是“君略企业管理咨询公司”

您的难题就是我们的任务！

 君略顾问

当企业管理者预感未来竞争激烈，企业可能有潜在风险时；

· 当企业管理者决心通过管理提高品质和改善服务时；

· 当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需利用良好时机争取企业追求卓越时；

· 当企业需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时；

· 当企业迅速膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型经验方法领导时；

· 当企业需要对整个组织进行"再造"和改善各项职能时；

· 当企业需要加强进入市场能力时；

· 当企业需要整体改善企业文化与管理制度结合以形成强大动力时；

· 当企业需要加强全员培训以提高员工素质时；

· 当企业需要管理上的局部改善时。

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经营战略难以体现竞争优势？

管理体系难以提高员工绩效？

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品牌管理难以带来真正的价值？

领导力和执行力都不理想？

您的解决之道找到了吗？

我们是“君略企业管理咨询公司”

您的难题就是我们的任务！

·                                 缘起

前段时间，某培训公司的业务人员给我反馈了一个信息，说是有一家房地产公司希望用招标的形式，从几家咨询培训公司里选择一家来长期合作，培训的内容有两部分，分别为电话营销技巧和商务礼议。

招标的方式是要求每个公司派培训师试讲两小时，根据讲课效果来选择。听课的对象有100人左右，其中有副总，营销总监，中层的经理以及基层的业务员。听到这里，我不禁哑然苦笑。下面就企业如何选择营销培训师这个主题与大家共同探讨。

培训界现状

“填鸭”VS“互动”

想起了前些年，很多公司找我们做培训时，先是问培训师的名气，接着要求马上提供课程大纲，内容越丰富就认为你培训师水平高，信息量越大好。那个时侯，课程大纲做得好不好看，信息量大不大成了某些企业衡量培训师水平的标准。大家请来的都是教授学者，老师们在台上滔滔不绝，博古论今，学生们在台下昏昏欲睡

后来开始流行自我激励的课程，陈安之们满天飞，一些做直销出身的培训师顿时火得不得了。老板们纷纷请这些高手们到企业里讲课。结果，培训完了，大家都离开企业自己创业去了。老板们是陪了夫人有折兵。

再后来，“实战的”、“互动”，案例教学法一时风生水起，许多培训师们纷纷迎合培训经理们“课程很生动”的审美标准。那就是案例分析、互动、互动、再互动。常常听到培训经理们在称赞某一个课程时会说：

“这个老师的课程讲得非常实战，案例非常丰富！” 、“这个老师的课程非常生动，现场学员反映很热烈！”

——这两句话，几乎已经成为行业内公认的标准。

于是我们在培训市场上看到了“实战的”的产品——

导师滔滔不绝讲波音公司的两分两合、可口可乐和百事可乐的品牌之争、健力宝的辉煌与衰落、蒙牛的事件营销武功……老师在讲台上激情洋溢、侃侃而谈、学员在下面象听故事一样听得津津有味。培训结束之后，他们说，听着是好听，可是我花了两天的时间，想要解决的问题还是一点没有解决！

再说互动，上课第一个节目，先破冰，大家轮流作自我介绍（一个小时过去了）。然后讲师提一个问题：大家分组讨论，讨论完各组答案不一样，好，你们互相辩论！最后讲师把大家的答案一总结，结果出来了（一上午过去了，都是学员在讲，老师呢？只是一个协调者！老师的观点和技能传输呢？没有！）。下午上课，先热身：大家唱成吉思汗、唱真心英雄，然后再做分组讨论角色扮演，做游戏、风中劲草、吸管叉苹果、瞎子摸象、沙漠求生！（一天的培训在欢声笑语中结束），一天下来大家高兴坏了，今天又讨论、又辩论、又唱歌、又做游戏、真充实——可是第二天早上再仔细一想:“昨天都说什么了？好像什么也没有？真郁闷！”

那么，到底是什么原因造成这样的结果呢？

个人认为有两方面的原因：

1.老板及培训经理们对培训误解和没有计划性。

2。对培训师错误的选择标准。

对策：

1。制定有效的培训计划，并与企业战略相结合。

2。明确培训目的、细分培训需求、确定培训方式

3。用正确的方法选择合适的培训师

首先一点要明确培训的目的是什么？是什么原因要做这场培训？通过培训要解决那些问题？要起到一个怎样的目标效果？培训何时做最为合适？

必须要搞清楚的是因为员工积极性不足而要做以员工的心态调整为主的培训？还是因员工的岗位技术不熟练而选择做岗位的技能培训？还是企业文化和发展战略相关的培训？企业必须结合当前公司存在的实际问题，对培训的目的进行一个明确的定位。

　　在明确了培训目的的同时，还要对员工的培训需求进行细分，因为不同的部门、不同的岗位（包括同一部门不同的岗位），其面临的问题是不一样的，对培训的需求也是不同的，他们的兴趣有着巨大的差别。所以在决定培训时，一定要对其培训需求进行充分的调研和了解，根据其培训的需求安排相对应的课程。

接着就是如何选择外部讲师

1、要考察讲师的学经历，最好是要有本专业的工作或培训、咨询经历，语言交流方便。

2、了解讲师的收费情况，一般来说国内的讲师的授课费为每天8000至15000元人民币不等。近年来，来自台湾、香港、新加坡等地的专业高级讲师越来越多，授课费用与国内一流讲师相差不大。讲师授课费用的弹性较大，因培训对象、人数、课题甚至请讲师的途径的不同而不同。

3、培训前要请讲师与销售人员进行充分的交流，并提出明确的培训主题和效果要求。

4、设计培训效果调查表，对培训效果进行评估。

5、常年的培训方案最好交给专业的培训机构去做。

对于企业而言，最适合自己的才是最好的。不一定要选择大牌培训师，而要综合考察培训师的人品、个人素质、知识结构、能力、曾经培训企业等，不妨可以请受训部门的负责人及总经理一起与培训师进行电话或面对面沟通，这样做除了会有助于师资选择，同时也给了培训师一个充分、全面了解企业状况与培训需求的机会，对于培训的后期实施会有好处；

　　正如前文所写，不同的部门、不同的岗位、不同的员工，他们对培训的需求和兴趣点是不一样的。如果事先没有对受训人群做清晰的细分和明确的定位，培训效果往往是事倍功半。

决定培训师的水准的有三个方面，即知识与经验、培训技能、个人风格与魅力。一般培训师可分为如下几种:

1、卓越型。这类培训师既有丰富的理论知识，又有丰富的实践经验及丰富的阅历、经历、资历。他们熟练掌握各种培训技能，又有个人魅力，因此培训效果极佳。这类讲师的专业知识娴熟，实战经验丰富，讲课能旁征博引，深入浅出，不仅能解决人员的困惑，还能极大扩大学员的视野，给学员很大的启发。这类讲师的培训技能也比较到位，培训非常受到学员欢迎，这类讲师以跨国公司职业经理人，国内顶尖企业的经理人居多，当然，这类讲师的时间也最匆忙，讲课费也相对来说比较贵。

2、专业型。这类培训师也拥有扎实的理论功底和丰富的实践经验，他们熟练掌握各种培训技能，但由于知名度、个人人格的力量不易被人知晓。因此培训效果较佳。

3、技巧型。这类培训师有个人风格，也掌握各种培训技能，但缺乏相关知识和实际的工作经验或必要的宽度阅历。因此在培训过程中受训者一直很接受，当时感觉不错，但实际效果不一定最佳。

4、演讲型。这类培训师富有个人魅力，又有丰富的知识、经验、阅历。但缺乏培训技能。他们往往口若悬河、妙趣横生，但只会运用授课技能，结果是掌声四起，但培训效果欠佳。这类讲师以职业培训师为主，这类讲师的典型特点是讲课技巧非常丰富，能充分调动学员的参与热情，课堂气氛非常活跃。但这类讲师的弱点就是讲课不深，过于追求讲课气氛而内容不够，学员往往感觉到课堂上很热闹，但课后没有学到太多东西。

5、肤浅型。这类培训师熟练掌握培训技能，但既缺乏个人魅力，又缺乏必要的知识和经验，因此在培训中可能故事不断，笑话连篇，也可能不断引导，多讨论而无结果，最终使培训走过场，不能获取应有的效果。这种讲师的专业性知识不够，培训技巧也不到位，而且还常常会在课堂上自吹自擂，这类讲师也是不受学员欢迎的。

6、讲师型。这类培训师以大学教师为多，他们有丰富的知识和经验，但没有受过培训方面的训练，又缺乏个人魅力，结果使受训者一直处在催眠状态，前听后忘，培训效果可想而知。这类讲师的特点是专业知识非常丰富，但是专业技巧不是很到家，常常会出现讲课一言堂，照本宣科等现象，这类讲师以大学讲师居多，也包括很多具有专业知识，但讲课技巧不够，茶壶里有饺子道不出的知名企业职业经理人。

7、敏感型。富有个人魅力，但是既缺乏培训技能，又缺乏相关知识和经验。全心全意的特点是培训过程中不断提问，请受训者回答，但又不作指导，结果使受训者不知所云，培训效果也不理想。

8、弱型培训师。这类培训师是最差的一类培训师，他们在个人魅力、培训技能、知识和经验三个维度都处于低水平、他们不是对着黑板讲稿，就是叫受训者轮流读教材，结果使受训者浪费时间、浪费精力、培训效果极差。是最不受欢迎的一种。

当然，以上划分并没有绝对性，跨国公司公司经理人也有讲的不好的，而大学讲师也往往声情并茂，有些讲师没有太多的技巧，但内容非常生动，而受到学员的欢迎。因此讲师的情况要根据具体课程内容，根据学员接受程度。有针对性的甄选来定。

在具体的甄选过程中，为了保证培训效果，企业可以优选甄选卓越型讲师，其次是专业性讲师，再就是技巧型讲师，如果请到了肤浅型讲师，企业就有可能陪了钱又陪了时间。

选择讲师的要点

选择讲师时，要注意讲师的一些软硬条件，具体来说，包括知识经验、培训技能和专业形象等。根据这些条件，认真辨别甄选，找到的讲师才有可能胜任企业要求。

知识经验：讲师一定要具有非常丰富的专业知识及行业知识，具有丰富的实战经验，最好是本专业的行家里手。 

“要给别人一瓢水，自己需有一桶水”。如果讲师这方面的知识不够丰富，讲课内容与本行业相差甚远，与本企业要求相差很远，学员就会对讲师的水平产生极大的怀疑。讲课效果肯定得不到学员的欢迎。

讲师不仅要具有本专业的良好知识结构，更要是解决问题的专家，要有能力回答学员提出的各种问题，培训内容要具有实用性和操作性，这样才能指导学员，让人员能即学即用，培训才会受到学员欢迎。这样也才能避免常见的原理概念讲的很清楚，但“如何解决问题”没有下文，让人员感觉“讲的都对，但没用”的尴尬情况。

 培训技能：讲师一定要有娴熟的讲课技巧，不仅要把握好“教什么”，更要掌握好“怎么教”。要做到因人适教，因材施教。一个知识丰富，但讲课形式呆板、只会照本宣科的讲师是不受学员欢迎的，学员往往会认为这样的培训还不如看书自学。而这样的结局往往是：讲师口若悬河，而学员哈欠连天、昏昏欲睡，培训效果会大打折扣。

讲师不仅要关注自己的教法，更要关注学员的学法。讲师要熟悉成人学习心理。成人学习有几个特点，一是干而学；二是与原有知识比较学习；三是实用性强。因此，培训时多采取调动学员参与热情的培训方式，如案例讨论、情景模拟、角色扮演、小组活动、双向互动等，学员就会在轻松愉快中学到知识。而当学员对所培训内容缺乏兴趣或没有听课激情时，讲师要善于转换话题，及时调整讲课内容来适应学员要求。

 专业形象：讲师不仅仅是知识的传递者，还是学员学习的榜样。一般来说，谦虚、不拿架子的讲师是非常受学员欢迎的。讲师如果高高在上，感觉高人一等，就会在学员中产生排斥力，与学员沟通就会有问题。讲师要具有良好的职业道德，一言一行要体现专家形象，不能靠哗众取宠、怪异理论甚至低级、下流的玩笑来博得人们一笑。讲师如果没有良好的师德，学员对他的接受度就会大大降低，爱屋及乌，他的培训效果也不会好的哪里去。

了解培训师的途径

知道了培训师主要有八种类型后，企业如何来了解培训师呢？主要途径有以下几种：

 1．“试了再买”，可以尝试要求要一份培训师讲课的片段VCD，全面了解其知识、经验、培训技能和个人魅力。

2．要一份培训师简历。通过简历，我们可以知道其受过什么教育、有什么经验，从事过什么工作，主持过什么培训。

 3．提一些问题。如对培训方法的熟悉程度，是否了解企业职能部门的运作，是否知道培训与一般教育的区别，怎样达到本次培训的目的等等。以了解他的实际水平。

4．要求其根据企业的培训目标及企业自身状况量身制定一份培训大纲。从大纲中，我们可以知道其是否熟悉培训，是否有针对性，是否知道培训技能，是否善于通过培训达到企业目标。熟悉培训，是否知道培训技能，是否善于通过培训达到企业目标。

5。了解其培训的流程。

看其流程是否注重前期调研，有没有根据受训学员的具体情况来制定培训方案。

如果这些准备工作，您都能一一做好的话，相信您和您所在的公司一定能够找到最合适的培训师。

经销商的确立是新市场开拓过程中最重要、最关键、最需要慎重的一个环节。如果选择到一个好的经销商，市场的拓展和品牌的提升将很快步入良性循环。经销商一旦选择失误，更换经销商时将相当麻烦。特别是新市场一旦第一个经销商没有选择好，后面的市场开发就会变得更加困难。

        案例：

        背景：A公司是一家中小型的食品饮料公司，主要产品是X品牌系列的乳酸奶饮品。随着近几年的奶类市场的扩大，A公司也准备大干一场，准备进军附近几个省份的市场。

        经过一系列的准备和调查后，准备把南方H省做为突破口。并委任有多年大批发经验的张经理做为H省业务的负责人。张经理接受任务后，按照过去做市场的习惯和思路制定了一份经销商开发计划。

        　　他的计划基本思路：1。准备好公司的具体经销商方案、市场策略。2。通过各种方法（如朋友介绍，各种媒体，H省大型批发市场）来对H省饮料行业的经销商先做一个大致的了解。3。掌握了H省饮料行业经销商的基本情况后，圈定几家侯选，再对这几家经销商进行重点考察。然后从中挑选一家实力最强，行业经验最丰富的做为主攻对象。

        张经理到了H省后，经过两周的调查，最后确定了B经销商为A公司X品牌系列的乳酸奶饮品省总代。

        他的理由有下面几点:

        1． B是H省饮料行业实力、规模、资金最强的经销商之一。

        2． B是H省做饮料行业最早，做得时间最长的，所以经验也是最丰富的。

        3． 在公司提出首批打款20万并要求现款现货时，B答应的最爽快。

        4． B不但做批发，自身还拥有两家小型超市。

        得到总部同意后，张经理代表公司与B经销商成老板签订了省总代合同，并与B经销商开始了合作。

        场景1：时间：签合同的第二个月底

                地点：A公司总部张张经理办公室

         张经理手里拿着电话，满面笑容的对着电话里的人说，成老板啊，你们卖得真不错啊，两个月就进了50万的货啊，我老张感谢你的支持啊。

        场景2：时间：签合同的第四个月底

                地点：B公司成老板办公室

        成老板正翘着二郎腿一晃一晃的对电话里的张经理说道，我说老张啊，不是我不拿货，是现在货实在不好走啊，要不你过来看看吧。

        场景3：时间：签合同的第五个月初

        地点：B公司成老板办公室

        张经理满面愁容的对成老板说，这样下去不行啊，到底哪出了问题？成老板随口吐了个烟圈，说道，难啊，我仓库里还压了30万的货啊，除非。。。。。。

        张经理从成老板吞吞吐吐的话里似乎看到了希望，一连声的问到，除非怎样。＂除非你们把每件货再降价5元给我，再在我们这做做电视广告，我就有把握做起来＂。成老板慢条斯理的答道。

        最后，张经理为了保住此市场，不但每件货下调五元钱，而且库存的近30万也给了相应的补贴，经过调查才明白，不是该产品不好卖、而是经销商为了套公司的“政策”，做出“进货猛”、“销量大”的假象，其实，虽说两个月做了50多万销量，但其中的30万却是库存。

        没多久，在A公司所在地C省出现冲货，经调查，窜货的源头出在H省。再后来，这样的事情不断发生，由于无法控制B经销商，最后，不得不暂时放弃了该市场。

        分析：在这个案例里，张经理在选择经销商时步入了几个误区

        误区1：没有仔细研究经销商经销此产品的心态。

        B经销商是一家起步较早的饮料批发商，早年由于靠着胆大和眼光，很快积累了第一桶金，但现在市场环境改变了，B仍抱着过去那种坐商的传统经销思维没有改变。提高销量靠打价格战，赚取利润靠对厂家压价，窜货。经销A公司X品牌产品也是抱着这种心态，张经理选择B经销商，造成X品牌在H省的失败是必然的。

        误区2：规模大的经销商就是好的经销商，经销商实力越强越好

        分析：选择经销商时，不能一味强调经销商的规模、资金和实力。实际情况是，经销商实力越强，企业就越不容易掌握销售决策权和主动权。

        原因在于：

        1.实力强大的经销商很可能会同时经销竞争对手的产品，并以此作为讨价还价的“筹码”。

        2.实力强大的经销商不一定会专注于某一个品牌产品。

        3.实力强大往往是经销商要挟企业的资本，企业很可能失去对产品的控制权。

        当然，对于企业来说，有一定资金实力的经销商，固然是好，但这只能说明经销商付款能力和向客户赊销的能力。况且有资金实力不一定有信用，有资金实力不一定会做市场。事实上，有很多经销商凭借其自身实力，向企业要求特殊政策，不接受企业管理控制，使企业遭受窜货之苦。

        一味追求经销商的实力，就会忽视经销商的经营理念、意识等方面情况。事实上，一些企业往往不是很注重经销商的规模和实力，关键是看经销商能否接受自己的经营理念，能否与自己亲密合作。

        误区三：经销商资历越深越好，经验越丰富越好

        任何经验都是在特定营销环境下形成的。当营销环境发生变化，经销商若老抱着以往的经验不放，这时候资历和经验不仅没有实际价值，还很有可能成为包袱。

        正是由于这种包袱，世界上最好的马车公司没有变成汽车公司，世界上最好的飞机公司也不是由汽车公司演变而来的。对于企业来说，经销商有一定的营销经验固然好，但最重要的是，不要刻意把营销经验作为一项固定标准。只要经销商愿意接受企业的培训，愿意接受企业的营销理念，那双方就有了合作的基础。

        误区四：选择经销商时，只看对方总体销量，没有对经销商的网络价值进行评估

        在本文中的案例中，B做为传统的经销商，拥有的是一些传统的批发网络。不重视终端网络建设，产品没有真正快速而准确有效地进入下游的终端网络，，在流通的环节中没有达到最终消费的状态，在某种意义上讲，也只是用这种方式转移了一下库存而已。

        总结：只有最合适的才能与企业共同持续性的发展。经销商的选择应根据厂家的具体情况而“量体裁衣”，合适的才是最好的。选择了“合身”的经销商，会为以后的市场操作及长久发展打下良好的基础，千万不要为了一时的销量置“前景”于不顾，导致无法收场的结果。

        选择好经销商，是销售成功的基石。

金双歧OTC市场建奇功

 一个销量连续下滑近6个月的产品，怎样在一个月内止住了下滑，并使销量上升了10倍之多?

　　一个不知名的品牌如何在短短的3个月内，一跃成为知名品牌?

　　一个小产品如何借助新闻话题，成为众人瞩目的焦点?

　　“金双歧”对此做出了很好的解答。

背景

　　2000年元月，国家卫生部推出了药品分类管理办法，其中医药分家和药品分类制度的全面推广特别引人注目。药品分类制度的推出，不仅使药品市场得以逐步规范，同时也使更多的药厂看到了另一个巨大的市场空间——非处方药（OTC）市场。OTC市场产品的主要特点：一是产品安全性更高；二是多用于治疗头痛脑热等常见病、多发病以及日常保健、补充类产品；三是不需要医生的处方单，消费者可以自行选择和购买。

　　由于安全用药对每个人来讲都是关乎生命的大事，国家一定会对OTC进行广泛的宣传，消费者也会倍加关注这些宣传活动。如果某个产品能够与这些宣传联系起来，无疑就会借助这个平台提高自身品牌的知名度、美誉度及忠诚度，并成为政府支持的对象、媒体关注的焦点、老百姓议论的热点话题。

“金双歧”的营销难题

当时，“金双歧”面临的营销难题：一是产品销售曾经一度走势不错，由于目标市场没有界定，加之推广不利，产品销量直线下降。

二是“金双歧”的包装是按照处方药品的包装来设计的，视觉要素在OTC市场上缺乏竞争力，但要改变包装又需很复杂的手续，所以包装不能动。

三是由于是微生态制剂，产品功能较多，卖点不明确，营业员说不清楚产品究竟能干什么。

四是“金双歧”品牌无知名度，并且名称也不适合做OTC市场的推广，在名称不能变动的情况下，用何种手段让消费者尽快认知和接受?

五是竞争对手多，且有强势品牌，如丽珠肠乐、妈咪爱等，它们已拥有属于自己的忠实顾客群。有资料表明，对于药品购买，47.2%的消费者会选择自己熟悉的品牌。这对一个新生药品品牌来讲，存在相当的竞争压力。

六是缺乏必要的市场拉动力，包括广告及终端促销支持。虽然“金双歧”做过简单的市场促销，但对整个市场没有起到应有的推动作用。

“金双歧”的营销策略

　　针对上述难题，展开了对营业员、经销商、消费者以及同类竞争对手产品的市场调查，通过调查及反复研究，确定了以下策略：

　　1.明确目标市场，决定以中青年多发肠胃病者为主要消费群。因为这类人群经常服用肠胃药，对肠胃病认识比较深。

　　2.克服产品包装的不足，为“金双歧”打造一个富有个性的传播形象，让消费者能在众多的产品中指名购买“金双歧”。

　　3.明确产品的卖点。在调研时我们发现，消费者非常注重药品的安全性，而“金双歧”最大的特点也是安全有效，所以我们把它定位在安全有效的肠道用药上。这一定位使我们找到了与国家分类医药管理办法宣传背景相一致的接口，但是如何巧妙地结合还得进一步策划。

　　4.利用整合营销传播的策略，将科普宣传、广告、促销、新闻报道、人员推广、终端包装等手段融为一体，形成立体的攻势，大幅拉升产品销量。

　　5.展开对终端强有力的教育和促销。一是在消费点展开促销；二是对销售点的营业员展开教育，止住销量下滑的趋势。

　　6.所有的广告、宣传文案均以退为进，不自吹自擂，以诚实可信的语言风格增强消费者的信任度。

　　7.暂时回避微生态制剂等理论概念的宣传，以产品功能带出这些科学概念，以简单、有趣的方式介绍产品，使消费者记住产品功能。

双姊妹令人过目难忘

　　确定了策略，但怎样实施才能起到四两拨千斤的效果呢?讨论中大家认为，“金双歧”这个名字是传播要素之一，如果能给它赋予个性鲜明的形象将会更好!通过创意设计出了一个孪生姐妹的形象，寓意“双歧”，她们是健康的保护神，是治疗肠胃病的安全使者，肩负着肠道生态平衡的使命。为这对姊妹设计了穿迷彩裙的准军人形象，同时为她们设计了一个动作：暂停的手势，此手势表现了坚决保卫肠胃健康，让一切肠胃病就此停止。形象推出后，立刻引起了消费者的普遍关注。随后又在终端、立牌、广告、灯箱等一些物品上运用了这一形象，使视觉形象得到统一，双姐妹的飒爽英姿给人留下了很深的印象，让人过目难忘。

在前期创意过程中，形成了以公关广告为主、促销为辅的一整套整合传播策略，公关创意成为“金双歧”上市的核心。在市场调研和策略思考的基础上，提出了以安全有效为整合点，对“金双歧”进行全面传播，构想出了以安全用药科普宣传为核心的公关活动。首先，要找一个权威的、公众信任的单位和媒介来共同举办这次安全用药科普调查活动。为此联系了深圳市卫生局和深圳商报社，以卫生局主办、商报协办、万泽医药执行、“金双歧”独家赞助的方式来贯彻此次安全用药科普调查活动。其次，必须调动众多媒体参与此次调查活动，并配以硬性广告，形成广告上的优势，迅速提升产品知名度。再次，必须形成产品知识和消费者的良性互动。我们的公关创意执行如下：

　　1. 5月26日在《深圳商报》刊登安全用药科普调查公告，并通过报纸夹寄药店派送发出10万份《金双歧健康快讯》。

　　2. 5月27日配合深圳市卫生局在东门步行街开展处方药与非处方药宣传周活动，“金双歧”现场开展用药安全调查，引起各媒体的广泛关注。

　　3. 5月28日至6月13日，“金双歧”收回问卷2万多份。

　　4. 6月12日至6月18日，《深圳特区报》、《深圳商报》、《深圳晚报》、深圳广播电台、《南方都市报》对此活动进行了详细的报道，并刊发了大量的安全用药科普文章。因为“金双歧”是主要赞助商，更成为报道的主角，使人们将“金双歧”与“安全有效的肠胃药”紧密结合起来。报道一波高过一波，形成了空间的造势。

　　5. 5月26日至6月底，万医生每天接听数百个热线电话，回答消费者关于有关安全用药的咨询。

　　6. 6月16日开始，万泽医药向全市人民赠送“万医生安全用药手册”，络绎不绝的消费者争相索取，在安全用药手册中“金双歧”再度成为主角，使消费者对产品有了更深地了解。

　　伴随着安全用药调查宣传，“金双歧”同期推出了“安全有效的肠道用药”——“金双歧”的广告宣传，并以“‘肠’治久安”这句广告语贯穿安全用药的始终，使“金双歧”的知名度快速提升，并使其安全有效的特点受到消费者的瞩目，销量连续翻升，第一阶段的公关创意取得了空前的成功。

广告创意，诚实可信

　　配合公关及促销活动展开的一系列广告创意，是“金双歧”成功上市的又一重要因素。

　　系列一：《金双歧忠告肠胃患者： 别误中“圈套”》

　　当您面对诱惑十足、夸大其辞的广告时，您做出怎样的选择才能不误入圈套?您选择怎样的产品对您才是安全有效的呢?

　　要真正解决肠胃问题，请选药准字产品，尤其是国家一类新药，因为一类新药是要历经严格审批和国家指定医院的临床验证，所以确保疗效。

　　要安全有效地解决肠胃问题，请选择无毒副作用、无禁忌人群、婴幼儿及孕妇使用也很安全的产品。

　　因此，我们诚意向您推荐获得国家一类新药的微生态制剂——金双歧!

　　·“金双岐”介绍（略）

　　·“金双岐”的六大特点（略）

　　系列二：《金双歧忠告肠胃患者：别误中“暗器”》

　　解决肠胃问题，您常常希望产品快速、有效，但此时请务必关注它是否有毒副作用。因为毒副作用就像暗器一样，一不小心就会被它伤害，可能暂时控制或缓解了病情，但在体内埋下了新的隐患。所以，解决肠胃问题一定要求产品更安全、更有效!

　　因此，我们诚意向您推荐更安全、更有效的微生态制剂——金双歧!

　　·“金双岐”介绍（略）

　　·“金双岐”的六大特点（略）

　　系列三：《金双歧忠告肠胃患者：别误食“恶果”》

　　现在治疗肠胃病的产品可真多，您作为一个消费者一定要慎重选择。以常用于治疗肠胃病的微生态制剂来说，就各有不同。例如：评价某一微生态制剂的指标之一是该制剂的有效力菌存活量，该制剂活菌含量越高，对您的肠胃和身体就越有益。如果产品工艺简单粗糙，剂型与包装不科学，活菌含量就会偏低，则会对您不利。

因此，我们诚意向您推荐获得国家一类新药的微生态制剂—金双歧!

　　·“金双岐”介绍（略）

　　·“金双岐”的六大特点（略）

　　这套广告以退为进，语言娓娓动听，不自吹自擂，与科普公关相互呼应，起到了强有力的促销效果。

　　接下来，围绕安全用药话题的展开，我们又推出了一系列科普软性文章，进一步突出介绍“金双歧”的特性。在安全用药科普调查活动结束之后，又配合促销活动推出了《感谢你》及“金双歧”致消费者5封信的系列报纸广告。同时，巧妙的将促销活动融合进去，只要消费者集齐5封信便可得到万泽医药提供的精美礼品。该活动推出后，反响热烈。在各医药连锁店兑换奖品的人络绎不绝，再一次达到引导教育消费者的目的。整个广告创意围绕着“金双歧”产品的特性结合消费者对医药产品的潜在认识，调动了消费者对安全用药的重视与关注，使广告宣传达到了四两拨千斤的效果。

　　从5月27日至8月底，“金双歧”销量大幅提升，达到推广前的20多倍，品牌知名度亦大幅飚升。

整合传播在“金双歧”

营销中显神威

　　整合营销的关键是找准切入点。在策划之初，经过反复论证及对市场调研的分析，提炼出“安全有效”作为“金双歧”的整合点，围绕其进行广告、公关、促销等一系列的创意，达到用一个声音说话。首先在公关活动中，推出了以安全用药为核心的公关创意；在广告创意中，推出了一系列以安全为切入点的广告；在促销活动中，通过“金双歧”双姊妹的形象对终端进行全面包装，传达”‘肠’治久安“这一概念，形成了以公关为主、广告为辅的整合营销。“金双歧”在整合营销传播中体现了一元化策略，秉执了整合营销的两个特征：

　　1.战术连续性：“金双歧”以安全用药科普调查的公关活动拉开了整合传播的序幕；接下来借公关造势，在广告宣传中充分体现安全有效的肠道用药这一概念；同时，连续推出“安全用药万人签名”、“送安全手册”、“感谢您参与”、“收集5封信”等促销活动，并以统一的形象、统一的宣传口号贯彻了“安全有效”这一概念；此后又推出了万医生热线服务、安全用药科普调查结果的系列公告，一鼓作气，掀起销售高潮，使整个传播体现了战术的连续性。

　　2.战略的导向性：整合传播一般是以消费者为导向，围绕消费者心理展开的一系列活动，其关键是战略焦点的准确选择。在此次整合传播活动中，我们选择的战略焦点是安全用药，通过安全用药话题及事件的切入，唤起消费者对安全用药的重视，利用一系列营销手段，向消费者全力传输产品安全有效的特性，使产品在短时间内得到消费者的认同，达到整合传播之目的。

房地产企业面临的管理挑战

•         房价涨幅过大,很多城市有泡沫现象

•         政府进行全面宏观调控

•         房地产在这样的环境下如何决胜未来?

背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”

随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。

房地产业界普遍看法：

2004年8月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭

利润来源：

——“8·31”之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力；“8·31”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道，

赢利模式

赢利模式也从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。

而随着2005年“国八条”，2006年“国六条”的相继出台，土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，不仅改变了房地产开发商的赢利模式，更加速了行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。

1.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题

从经营环境看，开发商面临着来自企业内外部政策法规、客户、竞争者等各方面的压力。

（1）外部环境 

其一，融资环境。

一方面土地价格不断上升，另一方面银行银根紧缩。据统计显示，中国房地产开发商70％的资金都来自于银行贷款。在融资渠道单一的情况下，如何通过创新融资渠道获得巨大的资金支持，突破资金困局，抵御风险并发展壮大，是令开发商最为头痛的问题。

其二，政策环境严厉。政策监管力度不断加大。随着房价的节节攀升，从缓和社会矛盾、保持行业健康稳定发展的角度出发，中央多次出台了宏观调控政策，一次比一次严厉。规范化运作对于许多实力不强的中小型房地产企业而言，是一次痛苦的蜕变。

其三，开发环境要求越来越高。产品的同质化越来越严重，一个成功的项目，马上被复制到全国各地，在产品设计和规划上趋于雷同，而客户消费意识越来越强，越来越理性，越来越挑剔，对产品和物业服务要求越来越高。

其四，竞争环境激烈，项目成本不断上升。仅靠单一广告宣传效果已经渐渐降低，更加注重广告、公关活动、销售的整体配合。而随着一些“大鳄”级开发商的异地扩张，更是大大挤压了中小型开发商的生存发展空间。

（2）内部环境

其一，成本的控制问题突出。由于“地产时代”土地增值带来巨大的溢价收益，开发企业普遍在成本控制意识方面相当薄弱。而随着地价大幅攀升和原材料节节上涨，造成了开发成本的不断上升，对开发成本的控制日益迫切。

其二，财务风险突出。众多资本实力不足的中小开发商在融资渠道较为单一的前提下，已难以应付高昂的开发成本和规避高额的风险。房地产行业日益成为资本巨人占主导地位的游戏场所。而拓展融资渠道，提高资金运作能力已成为最为迫切的问题。

•         国内很多房地产公司从财务报表上看,都是自杀式经营

三个指标非常好:投资增长,销售增长,利润增长

两个指标致命死:

•         每股产出的净现金流量是负数

•         负债率是上升的

这种状态，在行业景气时问题不大，一旦行业经济周期转入萧条期。风险就会突现。

其三，品牌竞争力不强。有专家认为，随着“房产时代”的到来，实质是进入了“大品牌时代”，房地产企业之间的从产品竞争层面上升到品牌竞争层面，将成为必然。而从目前来看，许多开发商的品牌建设仍然非常落后，主要表现在品牌意识薄弱，目标模糊，手段单一，缺乏整体统筹考虑等等方面。

其四，人才瓶颈制约了企业的快速扩张。据调查显示，除资金、土地之外，人才资源成为制约房地产企业快速扩张的因素之一，大型房地产公司对高端人才的需求则日益迫切，尤其是在管理人才和融资人才方面。

那么，在这种情况下未来3—5年房地产行业大概能剩百分之几的企业还在生存？

我们的看法是：未来3—5年房地产行业大概能剩1%的企业。也就是说全国近5万多家房地产公司能够存活下来只有500家左右。

为什么剩1%呢？

我们先来看