1．大量投资一级城市，以低价格和大而全的产品线赢得市场；

    2．赢得市场后，销售量增大，以销售量来压低供应商的采购成本和获得更长的账期，从而实现资金的周转；同时，大量做OEM产品；以OEM产品来获得较高的利润，对冲非OEM产品低毛利状况。

    3．在一级城市实现资金周转后，把这些资金用于投资二级城市（如天津、苏州），以获得先入为主的竞争优势；

    4．利用对终端市场的占领和把控，对B2B(B2B：就是企业对企业的电子商务，除了在线交易和产品展示，B2B的业务更重要的意义在于，将企业内部网，通过B2B网站与客户紧密结合起来，通过网络的快速反应，为客户提供更好的服务，从而促进企业的业务发展。)市场资源进行整合，实现更大的利润；

    5．先做大客户，大客户做到一度程度后，对客户进行细分，对不同级别的客户实行不同的服务方式，以优化成本；

    经营策略分析。

    策略1分析：之所以首先投资一级城市，是因为一级城市市场容量大，而办公用品的毛利很低（通常在15%左右），需要有较高的销售额；一旦销售额上去，就可以作为与供应商谈判的砝码；产品线的大而长，是因为办公用品直销是一种基于B2B的销售，重视关系和过程（而不是结果导向的销售），一旦建立了合作关系，就可以实施交叉销售的策略。做一些OA、家具等项目单，则可以实现资金的快速周转，并获得较可观的边际利润，做B2C(B2B：就是企业对企业的电子商务，除了在线交易和产品展示，B2B的业务更重要的意义在于，将企业内部网，通过B2B网站与客户紧密结合起来，通过网络的快速反应，为客户提供更好的服务，从而促进企业的业务发展。)用品，则可获得较高的边际利润，并维持客户关系。

    在史泰博以价格换市场的同时，其它一些不具有竞争力的小型文具销售商或因客户流失或因资金周转不畅而被拖跨。

    可见，在办公用品行业，大而长的产品线与良好客户关系、较大的市场份额之间，是一种相互依存的良性循环。

    从史泰博、办公玛特和欧迪的成长史来看，它们也是这种以城市包围农村的三个代表。在中国，史泰博和欧迪的这种以价格换市场的策略是通过并购本土企业，而直接实现了较大的市场份额。

    策略2分析：

    OA产品都是先付款后配送。OEM产品开始并不多，只有一两款替代品。一开始是大量的做非OEM产品，因为这些产品在本土有着很强的优势和客户认知度。等把非OEM产品做到了TOP100，再把非OEM产品替换掉。在史泰博的TOP100中，高中低三档，从一星到五星，OEM产品一个都不能少。(来源：价值中国  作者：彭澍 )