最近在百度上搜索“管子”一词，第一条是某个卖各类管子的公司网站。不禁笑出声，又试了试“孙子”，这下好了，第一条的确是孙子那个人，还算准。因为没有哪个公司卖“孙子”的。使用百度的个人经验是还要小心看看条目后面是不是有“推广”字样，如果有，就绝不会点。一来，不会是有用的信息，二来，给那些企业省点钱。据说点一下，企业就得付费，而且付费不少。google的李开复曾经说过，他们在左边一栏都是根据网站的影响力实际去排的，商业的部分在右边，不像baidu是左右全商业。好佩服google啊。不过……

碰巧想查一查“静脉曲张”是怎么回事。先百度一下，果然，头四条都是医院的广告，要想弄清楚这个病是怎么回事，还得向下看。不看了，直接去google，没想到google的头三条也是医院广告。只不过，这三条都加了明显的底色，不像百度只是在条目后面藏两个小字“推广”。可是，一般网民谁又知道这个底色不是着重的意思呢？又去google的英文站用英文查了查“静脉曲张”，干干净净，前面几条都是这种病的专业定义和解释，如此看来google的中文版是向百度低头了，李开复的底气不存在了。

在此郑重爆料，建议央视有关记者揭露google这种类似百度的没有公信力、误导网民的丑闻，那样，在2010年的央视春晚上，让开复博士露几面，再收google4000万！

背景资料

赞助4000万就为春晚露脸？

　　《南方都市报》报道，帖主“1000000000001”介绍说，百度首席财务官（CFO）李昕晢近日不慎爆出百度春晚内幕：在百度《2009年第一季度财报电话会议》上，李昕晢确认百度向央视赞助4000万。

　　率先注意到这一点的实际上是高盛分析师詹姆斯·米歇尔（James Mitchell），来源则是百度2009年第一季度财报。

　　北京时间4月28日（美国东部时间4月27日），百度在美国股市收盘后发布了截至2009年3月31日的2009年第一季度财报。当晚，百度管理层举行分析师电话会议，解读财报要点。据了解，当天出席会议的除了百度CFO李昕晢，还包括CEO（首席执政官）李彦宏、COO（运营总监）叶朋以及副总裁沈晧瑜。

　　而李昕晢就是在当天晚上就分析师提问时作出上述回应的。当时詹姆斯·米歇尔提问称：“第一季度你们向CCTV‘赞助’了4000万元，这些支出是否计入总务和行政支出？”

　　对此，李昕晢并没有直接肯定或否定。她只是解释称，“上个季度，我们发布的预期就包括了人民币4000万元的营销相关支出，这些支出绝大部分用于CCTV。第一季度总务和行政支出主要与员工和正常活动有关。”

　　而根据百度公布的第一季度财报，2009年第一季度，百度销售、总务和行政管理开支费用共计为2.043亿元人民币（约合2990万美元），同比增长39%。而这一增长主要的原因是“百度为推广品牌相关的营销开支费用增加所致”。

网民猜测与央视曝光百度有关

　　尽管如此，这句“淹没”在近5000字电话会议记录中的话还是引起了网民的注意和猜测。在网民“1000000000001”以“百度高管爆料：央视收了我们4000W！”将这段话发布到天涯论坛后，旋即被各大网站和论坛广泛转载。截止到3日晚上8时，用百度搜索引擎以改标题进行搜索，仅用0.068秒就有239个相关网页。

　　有网民猜测，如此高的“赞助费”很可能与去年下半年央视曝光百度竞价排名含有大量虚假医药广告时间有关。去年11月15日、16日，央视《新闻30分》节目连续两天曝光百度医药竞价排名黑幕，“只要花钱多，那些没有资质的‘江湖游医’都可以排在百度搜索结果前列，很多患者因此上当受骗，丢钱丢命。”

　　节目播出后，引起了社会各界巨大反响。由于“罪魁祸首”——竞价排名是百度重要的收入来源之一，因此报道曾一度导致百度在美国纳斯达克的股价连续跳水，最高一天跌幅超过25%，以致百度公司董事长兼首席执行官李彦宏不得不发布了5项公司整改举措作出回应。

百度官方暂未回复

　　此番“赞助费”事件被披露，与此前的“竞价门”相比，网民对百度方面倒是多了几分同情。网民“盐酸特比”表示，“我看百度也不想交这4000W，毕竟百度不是传统媒体，它没在电视上做广告也做到了中国第一，在春晚做广告难道还能做到世界第一吗，央视之前曝光的‘竞价搜索’，是有的放矢的”。

　　事实上，在2009年央视春节晚会上，不少网民就注意到了百度的广告和百度向全国人民拜年的画面。曾有媒体专门对此进行报道称：“以儒雅、时尚、帅气著称，早已成为百度品牌形象一部分的百度CEO李彦宏的亮相和多个特写镜头，更是为百度此番的品牌展示大戏增色不少。”一位名叫“月光”的网民随后在博客上分析称，“估计百度这次花费了不少的资金来搞定央视，虽然对百度这样的企业来说无疑增加了这个企业的经济负担，但这对百度来说是一次成功的公关，在全国电视观众中，品牌效应得到进一步加强。”

　　同时亦有评论指出，央视虽然得到了不少实惠，但先前曝光“互联网虚假医药广告”的道德优势已经荡然无存，“两个月前还指责别人的盈利模式‘不道德’，转眼间就开始一起‘分赃’了”。网民“虫虫也有爱”甚至表示，“我可以十天不CCTV，却不能一天不百度。”

　　还有网民甚至调侃称，“李彦宏在春晚当日共露脸8次，计500万每次，好大的一张脸啊。”

　　针对上述猜测，百度公司至今没有给予明确回复。

本期我向《AMT前沿论丛》的读者推荐刘文瑞教授的文章《伦理式诚信与契约式诚信》。

我还记得第一次读到这篇文章的感觉：痛快淋漓、豁然开朗。

关于中国文化和西方市场制度之间的融合以及矛盾问题，众多的学者和企业家们都表现出十足兴趣，并且观点各异，沉积了许多笔墨。“诚信”既关乎文化、又关乎市场，此文章让复杂的诚信问题得到了明晰的梳理，更重要的是给出了一些全新的见解。

本文从大家熟知的晋商的诚信谈起。说起晋商，由于有顾炎武制定票号规则的传说（《清稗类钞》农商类），又有读书人乔致庸的晋商电视剧演绎，以孔子为代表的儒家思想似乎就是晋商诚信的理论源泉，可是本文第一次提出了“关公”大于“孔子”的观点，从关公的“忠”、“义”，演化到民间的熟人关系，中国式的诚信本质一下子就清楚了。作者又对西方的诚信传统作了考察，指出其从英国大宪章开始的契约式诚信本质。文中那段国王带兵没有注意到士兵合同到期的故事至今仍令人印象深刻。

两种诚信孰优孰劣呢？韦伯在其宗教伦理和资本主义制度系列研究中，关注了西方的新教和东方的儒教两种截然不同的伦理体系，他特意对比了两种文化中诚信的差异，结论是由于中国人不讲诚信，所以无法像西方那样发展出资本主义。而本文认为，伦理诚信和契约诚信，并无优劣之别，它们都是不同社会进化的产物。就像人类的肤色差别一样，不能说白皮肤就优于黑皮肤或黄皮肤。在这一点上，显然韦伯是用契约式的眼光对中国伦理式的诚信作出了判断。

两种诚信在当前社会怎样融合呢？作者从管理学的一个基本准则：追求相应思想和方法的适用和成本谈起。指出“从制度成本的角度来看，恐怕中国移植西方模式的制度成本远远超过了原产地”。从而否定了“后发优势”论，并留下一个不答自明的疑问：关公能不能穿上西装？接着，作者又谈到了“复归传统”派甚至“拯救西方”派，指出其应先拯救自身。

“西方范式的现代化，在中国处于两难处境之中。”作者的结论是：中国的现代化，有赖于当代中国人能承继传统的伦理式诚信，在现代化的契约式诚信建构中容纳伦理式诚信的精神内涵。

因此，我认为“中国与西方”、“传统与现代”这两重二元对立的问题，最终还需要每一个身处市场经济环境中的企业家们用实践给出答案。如果企业实践者搞清楚伦理式和契约式诚信的差别，其实可以明晓其究竟，少走许多弯路，让实践更加富有智慧。

本文原载于《AMT前沿论丛》2009年第4期

附原文：

慕云五

学者谈创新问题，会从熊彼特谈起，实践者谈创新问题会从执行谈起，政治家谈创新从号召谈起。他们都从不同侧面推动着创新，然而由于往往谈的不是一件事，所以有各干各的感觉。

先说政治家谈创新，由于看到中国企业只知道挣辛苦钱（几亿件衬衣换一架飞机的例子），有的还得侵犯知识产权仿造产品（北京高院刚判下来的客车外形侵权案例），政治家提出号召“自主创新”，方向没错，可是口号之下实难以副，短时间内自主创新的成果就出来一大批，有移花接木的，有借机骗取资助的，有贴牌台湾制品充自主创新的，总之，倒是多了些关于利用“自主创新”的创新。本文不探讨一切创新是否都需要自主，仅以号召创新论，显然创新是难以号召出来的。

再看看谈创新的学者都要提的熊彼特，他提出了企业家创新概念，他曾计划发展出一套新的经济学体系，在这个学术体系中，企业家和创新是核心，而不是资本、资源。尽管直到去世他都没有动笔，但企业家创新却一刻也没有停过。近些年来，无论是产品的创新，还是商业模式的创新，一些中国企业的创新成就是显而易见的，在互联网和新媒体领域尤其出众。企业创新的原动力其实就是企业生存和发展的必然要求。

在当世企业家中，苹果公司的乔布斯无疑是享有创新大名的人。乔布斯最重视创新，也最不愿意谈创新。他尤其反感把创新纳入体系化的轨道，认为那是“不酷装酷”。他拒绝一切被总结出来的创新法则。在他看来，创新不是通过所谓“创新的流程”产生出来的，他最朴素的表达是：我们只是认真思考如何制造了不起的产品。当然，我们也不要被他过于“酷”的表述弄得晕头转向。

乔布斯曾坦言：苹果公司有两个目标，一是造最好的个人电脑，而不是做最大最富的公司，二是要盈利，以便能达成第一个目标。他离开苹果之后，公司的目标只有小小的偏移，可是却让公司发生了巨大的变化，他重掌公司之后，目标得以恢复。 “差之毫厘，谬以千里”，此处毫厘的实质其实就是公司创新精神的缺失。执着于“造最好的个人电脑”的目标，让苹果颠覆了一个商业史上的著名论断：只有商业模式创新的公司才是最成功的公司，而不是产品创新的公司。苹果公司执拗地成为一个反例。

有了公司一级的目标，乔布斯仍然认为，创新思想来自于个人。“创新来自于那些产生了新想法或者解决了难题之后，无论多晚都要彼此打电话的人”。换句话说，即使那些经常得到雅典娜眷顾而仍然无动于衷的人，离创新还远。

尽管创新常常依赖某个人头脑的灵光乍现，但却不是凭空得来的。苹果公司的卓越产品构思大都来自于对市场以及行业的研究，并且为此要使公司的架构和流程保持适当的灵活性。

苹果公司一度有点像施乐PARC研究中心，很多创新为人所用，而且在别的公司发扬光大。对此，乔布斯曾经酸酸地讥讽过微软，而现在他开始信奉毕加索的名言了：优秀的艺术家复制别人的作品，更优秀的艺术家偷窃别人的作品。

苹果公司给我们的启示是：创新决不是目的，是优秀企业保持优秀的手段。创新不是系统化的产物，但是公司流程系统中必须为创新预留足够的空间。

还是那句话：看不见的手。市场如此，创新亦然。

推荐阅读：《撬开苹果》（Inside Steve's Brain），作者：卡尼（Leander Kahney）中国人民大学出版社2008年11月出版

刊登于《AMT前沿论丛》2009年第四期

郭教授引述了郎咸平教授的文章加了一段评语，网友评论中骂人的很多，还是硬骂，叹为观止。

想找几条观点辩论的评语都很难。

替郭教授说几句。

我和郭教授比较熟，知道他要表达的意思。而这篇评论并不能让所有人看明白，
以满足消费者需求的角度看，是作者写的不够清楚，字数少而想说的太多。

郭老师的评论中，劳动法、生产过剩，消费不足，还有没出的牌等等这几个判断其实是一连串逻辑相关的观点。
这里面最要紧的观点是“生产过剩”，而这个观点是很新颖的，通常我们都认为是消费不足，于是要拉动内需。
我们都知道障碍消费的根本问题是社会保障，而事实上全民社会保障的实现在短期内是不可能完成的，也许10年，
也许20年，所以依靠这种途径改善消费是不可能的，因此，我们只能说，目前的消费状况就是这样。所以，生产过剩就是问题。尽管这个生产过剩可能主要是来源于出口大幅下滑。而出口下滑是我们不能左右的，所以只能等，郎教授说等美国金融秩序改善，也许也有类似的意思。而企业等不起。郭教授认为劳动法的积极意义就在于这是国家明确的给企业的一个信号：企业运行的成本没有那么低，赶紧自己想办法，减产吧，转型吧，或者就别干了。也就是说，劳动法也是对生产过剩问题出的一张牌。而国家可以出的牌还有很多，就以4万亿来看，这并非财政支出，政府还有大量真金白银。支持10大行业，仔细看来也只是主要围绕国有大企业，这是政府的命脉之一，也是真金白银的保障。
这样看，逻辑是清楚的。

至于“呆子”的说法，应该是“书呆子”的简称，郭自己也称郭呆子，大可不必认为这是在骂人。
呆子再聪明，都不如最高政府聪明。说到这里，看到很多人骂郭是政府走狗之类的，简直是误读。
这三十年来，政府是最聪明的，而很多呆子都看不透。不想说得再清楚了，大家自己体会。

慕云五

对于一本杂志来说，其生日应该是按月算的，因为每逢出刊日，我们都像儿时过年一样的高兴。这样算来，《管理学家》杂志其实已经36岁了。我们也真真切切地有种而立之后的感觉。

36个月以来，数以万计的读者和作者，作为这本杂志真正的主人，一直在悉心照顾她、爱护她，让我们这些值守在她身旁的工作人员信心满怀，备荷荣光！

36个月以来，通过封面管理大师的长文，我们一起领略了管理学百年的思想史。

36个月以来，通过短小的管理智慧短简，我们和数十位中国企业领袖秉烛促膝。

起初，杂志名叫《管理学家》，我们曾经担心刊名的学术味道会吓跑一些读者，36个月的经历告诉我们，正是她的思想性得到了越来越多的读者的推崇！刊名的灵感部分来自于享誉全球的英国《经济学家》杂志，如果和《经济学家》的成就相比，《管理学家》要走的路还很长很长，没有一本成功的杂志是速成的，我们相信，只要每个字都用心一点，每期都累积一点。她是能够健康成长起来的！

为此，我们的工作团队不敢有一点懈怠。

生日是需要庆祝的，我们决定为杂志置一套新衣服，算是生日礼物。

2009年的新封面加了一个套装,尽量多地介绍重要的文章.

套装后面是简洁的主封面

——《经理人三十六计》序

慕云五 

第一次见到于泳泓先生，没想到他那么年轻。实际上他的岁数不算很年轻了，只是因为谈吐间，他的活力和睿智实在让人印象深刻。他像我见过的所有台湾人一样儒雅大方，而且渊博务实。我邀请他在《管理学家》杂志开专栏，这几个月，他已经为我们写了十几篇文章了，由于期刊的版面限制，那些文章还要许久才能一一和读者见面。还好，他的新著《经理人三十六计》马上就要出版了，能在这本书前面写几句话，是我的荣幸！

这几乎是一本现代管理的小百科全书，不但有65万字的篇幅，而且差不多涉及到管理的所有方面。而严格地说，它还不能叫做百科全书，因为全书内容不是按照字母或者笔画顺序编排的词条。书前的“企业生命周期暨管理手段对照图”实际上是本书最精彩的立体式的目录。这张图用两个维度（管理层面和企业生命周期）把36种管理手段做了准确的定位。正所谓按图索骥，读者依据这张图就可以非常方便地读这本书了。举个例子，如果你的企业尚在初创期，那么只有11个管理问题是你必须首先要了解的，在快速扩张期，需要了解的问题就有22个了，成熟期以后，所有的36个问题你必须都要了解。这是作者按照企业生命周期的理论为管理问题在某个阶段的重要性做的一种划分。当然读者也可以完全不理会这样的划分，随便看看哪个管理问题都是有益的。

最好的管理学者和咨询师应该不只是提案的制订者，应该是最好的提问者。2005年11月，德鲁克（本书中用杜拉克译名）去世了，我在机场购买了一本英文版的《商业周刊》（BusinessWeek），该刊纪念德鲁克文章中特别提到杰克·韦尔奇在刚刚担任GE的CEO时向德鲁克求教一事，后者没有提什么建议，而是问了前者几个问题。韦尔奇心领神会，开创了GE的新时代，这是一段企业界的佳话。于泳泓先生在每个管理手段后面都列出了一大串问题，即战略层面需要思考和执行层面需要掌握的问题。

我认为这些问题相当重要，尽管作者没有给出答案，事实上也不必给出答案。这就是学习管理和学习其他什么东西最大的区别。管理是实践的学问，也一定是在实践中习得的。读者在实践中一一解决这些问题就是最好的学习方式。问题是一样的，解决的路径可能不同，而最终的目标又是相同的，那就是管理效率，或者说最接近理性的决策。换句繁琐的话来进一步解释：在若干个费用相同的备选解决方案中，应该选择实现目标最佳的；在若干个成果相当的备选方案中选择费用最低的。利用稀缺资源达到最佳目标的努力过程，就是西蒙（Herbert A. Simon）所谓“管理人”的属性，一如古典经济学中的“经济人”。经理人其实就是“管理人”。本书虽然还不敢被称作经理人的圣经，但是绝对是经理人应该随身携带的一本行为指南。

试图为一本十分精要的管理读物写一篇精要式的序文几乎是不可能完成的任务，作者自撰的导读已经起到导引的作用。做序者尽量不要重复，是为序。

本书已经由航空工业出版社出版，特向博友推荐！

慕云五

最近新闻报道说今年的大学毕业生将有100多万找不到工作，明年还有611万毕业生。几年不关注这个数字，没想到这个数字变得如此巨大！我上大学的时候，毕业生大概是150万这个量级，父亲上大学的时候是15万量级。经济发展了，工作机会多了，大学毕业生多一些原本不是什么大问题，但是经济不景气了，大学生多了就成了问题。比起数字更大的农民工问题，也许大学生找不到工作就更让人瞩目，因为他们不是弱势群体，当然更不是强势群体，套用天之骄子的说法，他们是骄（娇）势群体，是骄傲的、娇气的群体，是更容易引起社会问题的群体。请原谅我用这个看起来不是褒义的自造词语，这也是我作为曾经的一个大学毕业生的感受，也是一个雇用过许多大学毕业生的人的感受。看起来低贱的工作不愿意干，不发达的地方不愿意去，重要的工作干不了，过低的收入接受不了，前辈的批评听不进去，考虑自己多于考虑别人，不愿意在一个岗位踏实积累……，这都是骄势群体的特征。欢迎对号入座，如果大多不满足上述特征，恭喜你，你会慢慢变成强势群体，如果大多满足，你就是骄势群体甚至会变成弱势群体。

说完悲观的事情，让我们乐观一些。看看骄势群体的突围之路，尤其是在这样的经济背景下。

记得去年，北京几所大学中喜欢传媒工作的同学组成了一个社团，他们定期举办传媒主编座谈会，我接受邀请参与了一次座谈。按照要求，我先介绍了自己的工作体会和个人成长经历，然后就是交流。在第一部分，我刻意讲了讲工作的艰辛，以及创业的艰难，尤其是锁定一个职业方向打几年基础的重要。显然同学们对我这种老生常谈不是很感兴趣，他们看到的都是创业成功的例子，我告诉他们，成功的只是极少数人，不成功的，一般媒体不感兴趣，就算成功了，他现在总结的成功之路也绝非完全事实，这倒不是说成功人士都说谎，而是一种不自觉的无意识行为。

接下来的问题主要是围绕创业来谈的。我告诉他们做创业者或者在一个大的好的机构里面成为一个优秀的专业人士都是非常好的选择，但是创业对于一个人的禀赋要求很高，主要不是学历和聪明的要求，而是坚韧、无私和责任感的要求（如果我们化用“聪明难糊涂更难”这句话，坚韧无私责任感往往在实际生活中短期看来都是很糊涂的）。

对于创业选择什么，我的建议是选择冷门、不可思议的方向，我举了个例子是养猪，大家都笑了。我告诉他们农业的产业化（不是农业人士办工业的意思，而是产业化的农业）是未来发展趋势之一，因为这个领域还很缺乏优秀人才，大学生从事类似养猪这样的事业还是有比较优势的。当然你首先要学习做好一个农民。

总结一下，我认为大学毕业生要发挥自己的优势，慢慢弥补自己的不足，踏踏实实地开始社会生活，应该选择适合自己的发展之路，而不是哪个成功人士的路。总会有好机会的，而且你也有能力把握住机会。

说到这里，还是没有说到主题，现在的问题不是创业还是求职的问题，而是求到求不到职的问题，问题的焦点从大学生个人问题转移到社会问题了。

最近教育部宣布了扩招研究生和双学位的计划，其用意很明显，就是先把一部分毕业生存起来不释放出去，我们先不论国家教育各部门有没有能力承担，用已经显得很勉强的研究生教育资源去接纳更多的学生，这种办法也只是延缓了毕业生就业的问题，再过几年，说不定大家还要讨论更大的研究生就业问题。教育部的主张让我想起几年前一位管理学家兼教育家的一个提案，这个提案很有意思，提出者就是《管理学家》杂志的主编席酉民教授。

这个提案叫《服教师役》，与“服兵役”类似。韩国的大学生都要服兵役（我国台湾省也有类似的办法），对于这个军队庞大，青年人缺乏的半岛国家来说，每一个青年男性都服兵役的确是个好办法，而且大学生经过军旅生活的锤炼也有极大的好处。中国人多，相对来看军队并不庞大，没有全员服兵役的可能和必要。但是中国的大学生多，农村教师缺乏，大学生就业难，这几个难题通过《服教师役》就可以解决。

根据我的记忆，这个办法是：大学毕业生在大学毕业前半年接受系统的教育理论、心理学、教学法的培训，毕业后进入农村中小学任教，户籍留在大学，享受国家财政支付的工资（不会高于当地教师水准），两年期满考评合格可以有资格免笔试继续读研究生，也可以就业。这个办法的好处是大学生的优秀智力资源可以弥补当前我国农村基础教育的师资资源，同时大学生得到艰苦生活的锤炼，能够以更好的心态迎接专业职业的挑战，也可以延缓就业压力。

上岁数的人会联想到这和当年赫赫有名的同样是解决就业压力的知识青年“上山下乡”运动有些相似，但是两者有着本质的不同。“上山下乡”更多的是利用年轻人的体力而不是智力，“上山下乡”的参与者一开始面临的是有去无回的宿命，没有后续的安排，磨练了人也耽误了人。而“服教师役”是符合国情、有长远打算的一个计划。以前也有“大学生村官”的事情，范围小，而且大学生是否适合做村官本身就是疑问，所以也就是昙花一现，也无法彻底全面地推广。

21世纪一定是知识的世纪，也是中国的世纪，中国的大学生是承载民族使命的中坚力量，政府机构有最大的责任妥善安排，同时，国民素质的整体提升问题要比大学生的问题更重要，如今政府增大财政投入基础建设的力度，以图增加就业和消费，财政投入基础教育的比例粗看起来不是紧要的事情，可是，在这一波大笔政府投资中，如果转移相当比例投入基础教育，采用投向大学生教师工资上的方式，将会有巨大的回报。

慕云五

2008年事情太多，从大雪灾、大地震到“大萧条”，中国面临太多的考验，北京奥运算喜事，民间讲究冲喜，可是喜事过后紧接着牛奶出事，现在每一个普通人都能深深感到所有的大事都跟自己有关了，更何况处在媒体关注下的公众人物们。本文挑选今年企业界的公众人物，做一些完全个人立场的评论。

王石

王石的转运跟大地震有关。一向是非常正面的公众人物，如今品牌价值大打折扣，还连累到万科地产的生意。我当时写过一篇博客力求客观分析王石的行为，没想到招致一通恶骂，甚至被认为是王石的枪手。一句正确的话说的场合不妥，如果要评选今年最昂贵的一句话，那就是王石的了。时间过去了大半年，回头看看，我不知道当时恶骂的人是不是也冷静了。和同事马先生聊天，他觉得王石的遭遇反映了中国企业家精神的溃败，我不知道有没有那么严重。王石所张扬的自由市场经济理念和企业社会责任的正确解读都被曲解了，南辕北辙之后，王石站得有多高，溃败得就有多彻底！

（参见拙文：http://muyunwu.blog.163.com/blog/static/18801698200842004642759）

牛根生

牛根生其实栽得更彻底，他颠覆的是诚信，和王石有本质的不同，如果说王石是好孩子的戆直被委屈了，那么牛根生实实在在是坏孩子终于露了馅。万言书是最新的确证。无论现在蒙牛的广告多么猛烈，看起来都让人无法信服。比起潘刚，面临同样的危机，怎么老牛却必须面对千夫指呢？以前伊利抓奶源，蒙牛抓广告；以前潘刚低调，老牛高调。这就是原因吧，从办公室的木头椅子上跌倒，摔疼屁股；从聚光灯照射的玻璃楼阁上跌落，摔烂屁股。

（参见拙文：http://muyunwu.blog.163.com/blog/static/18801698200810682540714）

朱新礼

朱新礼按理说算不上悲情人物，但是其正常的一次企业行为却招致了太多的非议。汇源果汁是朱新礼的企业，他有足够的理由把企业卖给可口可乐。做企业当孩子养，卖企业当猪卖，这就是理由。养猪人士一般都会在猪90公斤重的时候出栏，大约四个半到六个月，这是养猪的逻辑。朱新礼认为现在汇源果汁差不多90公斤了，所以他卖了。有人说他不爱国，假定这算事实，他也顶多算个需要具结悔过当场释放的主儿，比他重的太多；有人说他不爱企业，自己的孩子谁不爱？自己没有能力让孩子更好发展，给他找个大款继父，这是为人父者的大爱。朱新礼为中国企业家们精神减负做出了一个榜样。

（参见《管理学家》杂志编辑部评论：《汇源做到头了？ 》

http://muyunwu.blog.163.com/blog/static/188016982008111011543751）

黄光裕

最近只要是与人聊天都少不了黄光裕的猛料，似乎谁都知道一些内幕的小道消息。当然有知识的人往往会有些不一般的看法。我印象最深的有两条：（1）不管黄光裕的死活，但是很在意国美的命运，认为国美倒台是个灾难，本来就不好的家电制造业会因为缺少渠道而更坏，而且国美倒掉，苏宁一家独大，并非消费者福音。我个人倒不是很支持这种观点，首先因为国美倒不了，其次，就算倒了，渠道和卖场还在。一家独大不是好事，有那么多企业家，也容不得有一家独大的机会存在。（2）黄光裕出事了，消息传得快，而且众人的反应都有大快人心的感觉，还不单单是仇富，是多年来累计的传说被验证了。我们假设柳传志也被调查了，相信绝不会有那么多人看老柳的笑话，而是有很多人觉得惋惜、觉得他被害了。同样的公众人物，却有不一样的公众形象，这在公关角度是值得思考的。我觉得这种看法很有意思，并且有实用的价值。

（参见拙文：http://muyunwu.blog.163.com/blog/static/18801698200810283481080）

号外 萨科奇

如果勉强把法兰西第五共和国总统萨科奇算作在中国经营的法国企业的虚拟的董事长的话，他也应该列入中国商界2008年度的悲情人物榜。一个梦里重温拿破仑皇帝梦的人物，不仅要当欧洲的皇帝还要兼任中国的皇帝，挑战中国的核心利益，谋求其政治野心。由于他的愚蠢，法国在中国的企业或多或少都受到不利影响，影响最大的是家乐福，一家在中国雇用中国人卖中国货的零售企业。国民抵制家乐福是不理性的，当然这个不理性是由前一个不理性换来的，账要记在萨科奇的身上。话说到这里，顺便谈谈抵制洋货的问题，在全球市场经济一体化的今天，抵制洋货是不对的，但是，当经济危机严重起来的时候，全民主动抵制洋货确是一个好的短期的解决办法。这样可以增大对国内产品的需求，从而有利于国内企业提高国内市场份额。但是，即便如此也不要抵制家乐福，毕竟它的存在更加有利于中国货的流通，法国人致力于中国货的流通，该赚的钱还是应该让人家赚的。

面对炒得沸沸扬扬的朱新礼卖掉汇源这一商业行为，写下“汇源做到头了”这一标题，作为一个中国人，心里可真是五味杂陈。

第一反应是汇源风华正茂，前途无量，正站在从一个胜利走向另一个胜利的起跑线上，根本不是什么企业做到了尽头。汇源在市场上的老大地位、“民族品牌”的光环便是佐证，而可口可乐开出的179亿港元的天价，更是以无可辩驳的事实给这种悲观的论调一记响亮的耳光。

那么，朱新礼是傻，还是犯了傻？显然，作为国内顶级的成功企业家之一，朱新礼既不傻又不怎么会犯傻。从山东创业伊始，到移驾京师，再到香港上市，朱新礼和他的汇源一再辉煌。现在，以三倍的价格出售给可口可乐这样一个好东家，无疑是一笔不错的生意。

结论只能是，汇源做到头了。更确切地说，朱新礼的汇源做到头了。

一个人的精力和能力毕竟有限。“难道你能做到一百岁？”在自己步入暮年、不打算做烈士，又后继无人的情况下，寻找合适的退出机会是明智的。其实，朱新礼的汇源的困境，也是中国所有家族企业或者类家族企业必然面临的困境。领域内中国老大的汇源，进一步成长的空间显然在国门外。在那一层面，汇源的优势还剩下什么？不但朱新礼，恐怕所有的人都心中无底。如果说“捐款门”王石认错代表中国企业家群体的溃败，那么“汇源门”朱新礼的让贤则反映了中国这一代企业家的疲软。

有人说，做企业，不是企业家一个人在战斗。此诚不虚。就人的因素来说，企业家的领头羊效应不可低估，其背后的整个团队的战斗素质则更加重要。问题就出在这里。不可否认，中国极个别的企业家已经具备在国际主流舞台上进行演出的实力，但没有一个企业的团队整体上具备了这种竞争能力。中国企业高层管理者的数量可能已经是世界第一，但这和中华人民共和国科技部宣布“中国科技人才，人力资源总量世界第一”相同，都很幽默。

网上有人建议国资委出面收购汇源，不但不负责任而且幼稚可笑。国资委不缺钱、但缺人，怎能愚蠢到把汇源买来，然后再走国企“烂掉成为包袱”的老路？君不见，变聪明后的国资委正在抓大放小、在数量上进一步缩小央企的规模。

现代企业之间的竞争，表面上体现在资金、管理等方面，背后进行支撑的则是价值体系以及一个民族的文化和精神信仰。资金摸得着，中国各大商业银行均有流动性过剩之虞。但与银行官而非银行家打交道，急需资金来实现自己雄心的中国企业及企业家们，只能望现金之洋兴叹，无一例外地借贷无门。管理看得见，各个标杆企业的管理真经林林总总传遍全世界。但令人遗憾地是，中国企业的学习和模仿往往不能深入到骨子里面，只是形似而神非。

背后的东西很难说清楚道明白。有人说，汇源早已不是什么“民族企业”，而是注册于英属开曼群岛的外资企业。我们认为，这恰恰反映了中国民营企业的尴尬地位——作为二娘养的，在自己的国家反而不能享有正常平等的国“民（企）”待遇，只好拐大弯。相反，如果是外资，如果再有了可口可乐这样的主人，打狗者在打“狗”的时候，难免会多看几眼，否则，造成了国际影响，抹了黑，余秋雨大师也会流泪相劝的。

市场经济的灵魂是自由、公平和契约精神。既然我们认同并渴望建设成这样的市场经济，那么，在中华人民共和国商务部认定此事不涉及国家经济安全问题的情况下，让我们首先从“尊重一个企业家的自由选择”做起。上帝赋予了卑微的人类“自由”，因为在上帝的眼中，自由是好的。

本文系《管理学家》杂志编辑部评论，执笔马海宽，发表时未署名。

慕云五

这次经济危机危害有多大？延续时间会有多长？具体成因是什么？这三个问题太难，或许只有上帝或者上帝手下负责经济事务的天使才可以回答，因为他们站得高、看得远、看得透。最近一段时间，相当多的人类聪明头脑都在谈这些事情。然而，又应了那句以色列古老谚语，人类一思索，上帝就笑了。

当然，我们不能因为上帝的嘲笑就不去考虑问题，让他老人家笑话根本就不丢人。为了更有效地利用人类不够发达的头脑，我们其实可以转换这个命题，使其简化为：一个可能持续相当长时间的经济不景气状况，我们怎么应对？

经济危机有点像流感，其成因不明，每次流感的病毒也不尽一样，治疗办法也缺乏，危害也很大。每次因为流感死亡的病例并不少，至少比著名的非典要厉害。人们应对流感的主要办法是硬扛和疫苗，疫苗不是治疗，是成功率未知的预防手段，因为病毒在变异，制成完全针对性的疫苗并不容易。而疫苗就像政府注资企业和投资拉动内需等措施，很难对症下药。那么主要就是硬扛。从流行病学的角度看，统计规律是大多数人没有受到每次流感的侵扰，其原因主要是身体素质过硬，具有很强的免疫力。

而我们的企业和公民们是不是都具备很好的足以抵御经济不景气的素质呢？答案恐怕是还不如流感中的健康者。由于中国的企业过惯了好日子，平时不注意提高“身体素质”，在这一波经济不景气中，肯定会有很多要中招。前些日子广东省委书记汪洋说政府不救不好的企业，其实是一样的道理。经济危机会加大企业洗牌的力度，朴素的优胜劣汰法则。当然，政府还是要为因素质不好企业的倒闭买社会问题的单，还是在广东，东莞的玩具厂老板跑了，镇政府不得不想办法为员工发工资。

流感来了，马上锻炼身体有点晚。流感扛过去了，总结经验亡羊补牢就不算晚，经济景气不景气的规律还是会有的。那么什么是企业的素质呢？回头想想还是管理问题、内功的问题。外界环境变化多端，而能预测大势的个把高人又无法平均分配到数以百万计的企业中去。最近媒体报道的几个著名企业出现问题，其原因往往是简单的管理问题，可是在当初都没有得到重视。企业的领导人必须要想办法从企业内部着手，一直以来轻视管理、重视经营的思路是到了修正的时候了。

居安思危的企业领导人最关注的一定是现金流问题，以及围绕这个问题的其他问题，从而落实到管理问题。而不知道居安思危的企业领导人最关注的是概念、模式问题，以及支持这个问题的其他问题。当危机真的来了，所有的概念和模式一下子没了支持的空间，最要命的是为下一个月的员工工资发愁，如果干脆抛却一切烦恼，老子不做了！那么概念和模式也就都成泡影。

我对上面那个转换后的命题的解答就是我们只能用自己的素质去面对，素质高就容易应对，素质低，应对不过去，如果有机会提高素质，还是要把未来放在炼内功上面。

下一篇想谈一谈经济危机中企业如何对待员工的问题。

慕云五

虽然黄光裕案远未尘埃落定，但是从媒体披露消息看，他涉及的问题显然和所谓中国企业家的“原罪”没有关系。何谓原罪？这本是一个基督教的概念，本意是指人生来就有的罪，洗不干净的罪（我是在罪孽里生的。在我母胎的时候，就有了罪。——圣经·诗51-5。当然，正如《论语》及其注释一样，原罪的概念也是经过奥古斯丁等人的注释。）如果把人生比喻为企业的生命，那就是相当多的现在冠冕堂皇的企业家们在原始积累阶段采用了非法的手段，也称之为“原罪”。

谈到非法，我们就先看看法律，以及法律的执行。中国历朝历代都有很完备的法典，例如大家都熟悉的《唐律》、《大明律》、《大清律》，甚至还有朱元璋钦定的在《大明律》之上后来被子孙抛弃的《大诰》（可以理解为一部判例集）。无论从条文还是判例，千年以来，都积累了很多。解放后，被贴上封建、资本主义标签的法律大都被废弃，可是，新意识形态下除了宪法和婚姻法（有种说法认为婚姻法的制定是便于新干部们与小脚糟糠合法解除婚约另寻女学生），其他的法律制定起来却都很缓慢。包括最重要的《民法》至今还只是个通则。有位大律师跟我讲，在八十年代，律师还是可以配枪的国家干部，并不是独立于司法和当事人的第三方。至于人民陪审员，我在法庭上倒是亲眼见过两个人民陪审员，基本上是人民陪座员。改革开放以后，法律建设突飞猛进。可是又存在法律超前和法律执行滞后的矛盾，例如《义务教育法》，立法已经22年，可是，这22年来，类似希望工程这样的项目又怎么可以跟该法对话呢？眼前还有新《劳动法》，这个在经济危机背景下显得更加尴尬的“好东西”。

中国的市场经济是沿着正确的“摸着石头过河”的方式推进的，30年来，取得了众所周知的伟大成就。市场经济的最基本保障是法律，包括各种商法和民法，有关企业经营的法律也是伴随着“摸着石头过河”的原则，基本上滞后于实际。如果我们等到所有法典都完备再做事情，恐怕真的没有现在的经济成就。包括法律执行的折扣也许可以理解为是不法的善举。现在回顾30年，成就和问题都是巨大的，可能这是比较客观的情况。这不值得发牢骚，因为中国太大，一个小公司修改薪酬制度尚且造成混乱，何况一个复杂的大国呢？

背景交待完，我们再看黄光裕案。对于他的“原罪”，现在比较流行的说法是走私说，这和坊间津津乐道的17岁少年随兄几千块钱北上创业的说法差距很大。被视为旁证的有两个，第一，黄的老家汕头是走私天堂，因此发迹而不具威名、没上富榜的隐形冠军不在少数。可是这条证据效力不强，就算我在“坏人”堆里，你也不能说我就是坏人。第二，国美早期卖了很多“进口”家电，在当时所谓“官倒”盛行的历史背景下，合法的走私也是可以理解的，也不能推定货源究竟所自。所以，黄光裕的“原罪”在法庭上可能不仅过了追溯期，而且也“查无实据”。在早期中关村混的人大概都没把走私当回事，这是吴思现代版的“潜规则”。就算伟大的柳传志也不能脱尽干系。这些，我们也只是负暄笑谈，说说罢了。在我看来，有许多“原罪”，也只应该止于笑谈。

还看基督教义，既然有原罪，那么对应的就有本罪，也就是人今生犯下的罪孽。推衍到中国企业，当企业原始积累之后，法律日渐健全之后，违法对于不违法的人损害足够大之后（上文说到的走私就是一例，走私当时就违法，但是由于经商的人还不足够多，走私的危害并不大），如果再犯罪，那就是本罪了。本罪就逃不过去了。媒体披露黄光裕涉及的本罪嫌疑至少就有非法的贷款、上市、以及操纵股价三个。这些嫌疑的甄别还有待时日。对于结果是什么，结果意味着什么，反而简单了，本文没有继续讨论的必要。

我们再回到“原罪”。在基督教义里面，原罪的处理办法，并没有对应的依法办理，而是救赎。换句咱们的俗话：“出来混，总是要还的”。还的办法，单说美国的企业家，远的有洛克菲勒、卡耐基，近的有盖茨、巴菲特，尤其是洛克菲勒，还得好、还得对路、还得大，得享97岁天年，人间救赎得很彻底，上天堂之后想必也会很幸福。当然也不是每个著名的老美都这么想，年轻时去印度苦行过一段时间的乔布斯就不是这样的，也不知道被癌症缠身的他现在是怎么考虑的。

可是中国人基本不信基督教，难办。解决办法除了“原罪”企业家的自觉，还需要政府和社会提供一些便于企业家救赎的出路，当然现实情况也不是救赎无门。

回到主题，总结一下本文的观点。企业家的“原罪”是个问题，不是面对公众拷问的问题，更不是法律问题，而是企业家自身的觉悟问题。“本罪”就是法律问题了，相对好解决。

笔者再向成功的企业家们啰嗦一句: 即便有“原罪”的阴影，但是千万不要触及“本罪”的底线。

 撰写本文是针对新浪网的一篇博文,那篇文章号召要特赦黄光裕,因为黄的原罪可以原谅.那个作者显然混淆了原罪和本罪的问题.

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4f3d51b90100b83j.html

昨晚到附近的超市购物，特意看了看猪肉柜台和奶制品柜台。猪肉的价格相比几个月前看起来着实令人垂涎欲滴，要不是最近坚持准素食主义，一定要多买些。几个月前因为高昂价格树立起来的猪肉的尊严轰然倒塌，在我停留的几分钟里，很少见到买猪肉的，原因不详，难道猪肉也会遵循买涨不买跌？奶制品两排展示冷柜热闹非凡，光明多款送礼，蒙牛一款酸奶大降价，三元依然故我。犹豫再三，我买了三元的大桶酸奶，这次事件，学会了买奶，原味酸牛奶和巴氏消毒奶首选。我相信这里所有的牛奶都没有问题，可是，消费者的信心出了问题。估计短期内奶业颓势还将继续，牛根生着急不是没有道理。

从去年股市房市的不景气到今年美国金融危机，所有人都开始关注中国的经济前景，主流媒体一直信心满满，街谈巷议则众说纷纭，所谓好事不出门，坏事传千里，汇聚到我耳根的太多的是听起来紧张兮兮的消息，裁员了、倒闭了、降薪了、停产了、减产了，还有出租车罢开了。

本来就对市场的自我恢复调节能力报有疑虑的国人，都在看政府。政府除了表明态度天下安民之外，也相继拿出了多种对策，这些对策就像组合拳，出拳的力度之大，就其金额尺度来衡量，应该是中国历史上的第一次了。我们来看看中国历史上最大的经济振兴行动。（具体内容参看由星岛环球网整理的表格，见附表）

经济从去年的“过热”到今年的“过冷”，给人感觉就像哈尔滨人冬天去新马泰旅游。下了飞机总要不适应的，不适应的理由是显而易见的，因为地球围着太阳转，因为地球的纬度差。可是经济的过热过冷却不那么简单。人类社会比大自然复杂的多。所以最近两三年，听各种各样睿智头脑的话，针尖对麦芒，也不知道谁对。郎咸平虽然语多偏激，但是主要观点的深刻和隽永还是值得尊敬的。他把经济的冷热看得比较透，他认为大规模建设投入很热，制造企业较冷，国内消费冷。综合其比重，是热。为了降温，政府制定了很多政策，但是给不该降温的部分降了温，按他的话说就是没找到病因。

按理说，治病首先要对症下药。我不知道目前这些针对过冷的经济形势的举措是不是对症，当然，巨大国家的经济困难，正如人体的问题一样，太复杂。目前治病，先不用检讨病症因何而犯，还是针对主要的征候。

中国最大问题应该是消费问题。换句话说，是国内企业和消费者之间交易合同量值要和大国相称，老百姓要有足够的钱去消费（有句话说得好，钱花了才是自己的，花钱才有幸福感），同时企业要满足这些消费，这是一个良性的循环。一个十多亿人口的发展中大国，这是多么庞大的市场啊！（让我们看看国外企业历史上的点滴，欧洲的企业比美国的企业较早地走上了国际化之路，这是事实，原因是美国的消费市场很大，很多如今看来都是跨国公司的美国企业在二战后的20年间都还只是美国市场为主的企业。）而目前中国的消费市场和他的人口是不相称的，消费者不敢消费，除了素爱积累的国民特点，更因为对子女教育、医疗、养老保障等“大头”开销缺乏必要的信心，这不是光通过改变国民习惯就可以改变的现状。于是，企业只好把产品卖给外国人，税负重，汇率受制于人，又赶上全球萧条消费被抑制，生存堪忧，遑论发展？！所以，中国的中小企业特别是劳动密集型的企业应该得到很好的政策支持，同时，最重要的是国家通过强有力的社会保障支持释放出巨大的消费能力。

说到劳动密集型企业，最近些年对此有不同的声音，后来产业转型说占了上风。以至于各地政府都纷纷写入纲领，对此有很多策略，夹杂着对环保的诉求，一时间，这些劳动密集型企业成了不光彩的角色，落后的代表。新劳动法这一缺乏社会保障现实支持的理想法律又给这些企业带来严重的困扰。我想起林毅夫的一个观点，他说中国改革开放的成功原因之一就是摸着石头过河，大力发展劳动密集型企业。一方面解决就业，一方面想做企业的人可以比较容易进入现代市场经济的潮流里。现在经济发展的阶段是不是到了要主动干预劳动密集型企业？难说。我还是相信哈耶克等人的自发秩序的理念，以及弗里德曼等人对干预的解读。

面对诸多困境，特别是消费品和生产资料价格指数的持续降低，国家推出了一系列的财政税收、货币政策。特别是还有大笔的政府投资。这些举措有相当一部分是对过去习惯做法的强化，尤其是大规模基础建设的投资，看来这一招还是有效，尽管并没有改善普通消费者的消费环境。值得注意的是，各地方的经济振兴计划都特别提到对劳动密集型企业的扶持，这和以前有很大不同，我认为这是务实和正确的举措。

特别值得注意的是，现在各方提出的数字大得很吓人，仔细看看，其实也是把各种排队待批项目放行后加在一起给大家一个数字上的信心。否则的话，新上那么多项目，会不会仓促？会不会重复？公平和效率呢？这有点像以前每年初看到的地方政府发愿为群众办的20件或者100件实事。仔细看看清单，如果不办这些事中的某些事，政府干什么呢？各地政府如今拯救经济的举措大，涉及的金额庞大，加强管理和项目论证仍然是不能缺少的。

总之，还是期待政府在社会保障上多做快做文章，这其实是政府最大的责任。这个问题解决了，加上合理的财税和货币政策，一切问题都会慢慢好起来。当然，信心无比重要！

出差在外10天，白天晚上忙碌，终于到了周末，看腻了随身带的两本社会学和经济学的书，发现电脑里居然有几部电影，由于研究不深，我看电影都是冲明星去，挑碟的时候，只看明星，比如汤姆·汉克斯，尼古拉斯·凯奇以及摩根·弗里曼演的电影就都比较喜欢，华语的喜欢张震。

恰好这几部电影就有一个是黑人演员弗里曼的，名叫Bucket list。

剧情很简单，两个患晚期脑癌的老人在同一个病房结识，一个富甲天下，四次失败婚姻，唯一的女儿不再相认。一个是普通人，是那种很有追求但不能实现梦想的人，从一而终，儿女成行，承欢膝下，幸福恬淡。迥然不同的人生经历，面对同样的人生归宿——都被医生判决为半年到一年的时光。两个人开列出一个清单，人生必须要干的事情，包括跳伞、环球旅游、吻世界上最漂亮的女人、纹身、登上最洁净最神圣的喜玛拉雅山、帮助一个陌生人、猎杀一头狮子、喜极而泣、开野马汽车飙车等等。当两个人都体会了化疗的痛苦之后，毅然放弃了治疗，坐上富人的私人飞机，开始了一段对于普通人有点传奇般的经历。列在清单上的事情大多实现，有的放弃了，例如杀狮子，有的是不经意间实现了，当普通人临终的时候，两人相见，互相理解，谈笑间喜极而泣。富人终于意识到天伦之乐，意外见到美丽的小外孙女，就成就了吻世界上最漂亮的女人。在普通人的葬礼上，富人感慨是他教会他人生的价值。奇迹发生在富人身上，他的癌症好了，活到81岁。死后他的骨灰放在咖啡盒子里，被助手送到雪山之巅，与普通人合葬一处。那里，白天更蓝，暗淡的蓝，晚上星星出奇的多，像无数个天幕上的空洞，更重要的是，一片静寂，只有大山的声音，那是上帝的声音。

看电影过程中，几次眼睛湿润。我真怕让自己的父母亲看这部片子。人生的真谛怕真的只有到了终点才可能知道一点，也许多数人还是不知道。剧中普通人一辈子修汽车，尽管怀抱着做历史学家的梦想，终因家庭琐事和经济压迫所累，大学梦做了45年，在常人眼里，应当说是一事无成。他自己也有遗憾，对于平淡的幸福也有怀疑，旅途归来，他自己也认识到很多，不仅仅是启迪了富人。富人拥有常人梦想的富足生活，可是却没有普通人的简单幸福。这部片子告诉我们，当死亡必然来临的时候，你几乎已经没办法修正自己走向死亡的路径了。这是我们这样年轻一点的人都该看一看的电影。

苹果的乔布斯也患了癌症，最近频频传出他身体病情恶化的消息。他有句话，总把明天当作最后一天去安排。这句话常常被拿来作警示，人的一生该怎么过。可是，死亡就像致命电脑病毒一样，我们谁又能每天做最繁琐的防毒杀毒工作呢？谁又会拿电脑做最重要的事情呢？

这部电影像所有社会励志作品一样，揭示出人生的盲点。对我的影响一时是难以总结出来的，最关键的是，总结出来往往还是落空，真有种既沉重又轻松的感觉。为了不让记忆消散，今天记下来，假如网易公司几十年不倒闭，博客的硬盘不崩溃，我真希望每年都能回来看看。到了我的可预知的最后的日子，我一定也在这里贴上我的bucket list。所以，未完待续……

三鹿之后，基本上全国人都明白了，这是行业问题，乃至更深层次的问题，套用《我叫刘跃进》的笔法，抓贾主任，是为了背后的一个人。笔者在三鹿事发时候曾经写过几篇文字，当时想谈谈牛根生的，不忍，没有写，现在牛根生主动出击了。

牛根生用万言书换取同情，赫然举起民族大旗，把大摩当作外族入侵者，老牛，真不知道你究竟要干什么？！如果老牛没干好，根据约定和规则，蒙牛这个怪怪的企业被外国人控制了，那又怎么样了呢？你当初不也是用规则获取了外国投资然后超女啊、神六啊的，忽悠消费者，外资加能忽悠，大赚一笔，现在又不认这个规则了，成也萧何败也萧何，你老牛到底要干什么啊？！中国所有的企业遇到问题要都有脸皮像这样表演，那倒是市场经济的中国奇观了！别人没有表演的本钱，毕竟老牛已经是大腕圈子的艺员，随便拉来其他的大腕友情出演，还真是赚足眼球，比收视率、比票房，专业演员也不是对手。

在所谓万言书中，老牛首先大篇幅论证奶源出问题，奶工厂生产环节不会添加，另外，三聚氰胺已经广泛存在于全球食物链中。这一点笔者并不否认，基于这些大奶厂往往得到国家免检，他们当然不会在生产过程中添加那些对直接消费者没有任何意义的废料。但是，问题的关键是你们是否知情？！接下来老牛用种种方法证明自己和员工都不知情，而且还隐藏了一个巧妙的退路，那就是他早已不是具体经营的负责人。

我一直纳闷，在9月23日香港苹果日报披露的一条消息，至今没有在国内引起足够的重视，那就是牛根生先生在八月初大幅抛售其拥有的蒙牛股票，套现十多亿(值得留意的是，蒙牛管理层在8月察觉异样，巧合地由总裁牛根生拥有控股权的银牛及金牛公司，选择在公布中期业绩前约一个月，即8月1日，透过大摩进行配售旧股，每股净配售价22.02元，套现净额12.6亿元，银牛及金牛的持股量合共降至16.42%。——苹果日报9月23日报道)。这说明什么？当时外媒就有分析，蒙牛的高层都知道三鹿事发，必然会引起全国的行业问题，蒙牛迟早都要跟着遭殃，还不如趁着奥运的遮蔽，赶紧套现了事。

果然，三鹿事发，蒙牛股价应声而跌。九月底去超市，看到蒙牛已经买一赠一。

公开上市公司的交易作为铁证，牛总一定是真知道所有内情的。一个鲜明的事实摆在这里，“乐善好施”的牛总早就知道所谓三胺的事情，可是他宁可让数以数十万计的婴儿继续喝毒奶，也要先套了现，谋求自己的安全，然后当蒙牛不行了，再扮演一个民族落难英雄，希望取得同情。

话说回来，我还是十分敬佩牛总，白手起家，做大一个事业，风度卓越，俨然一个真正优秀的企业家！但是，最近的关键时刻，才能检验你究竟的货色。

你是优秀演员呢？还是优秀企业家？

我真不希望你获得“金鸡奖”啊。

(附件: 香港苹果日报的报道)

李培瑛　梁德伦
苹果日报2008-09-23

蒙牛乳业饱受毒奶事件影响，上周五管理层会见传媒及分析员后，仍未能释除大众疑虑。最令人震惊的是，瑞信昨日发表的研究报告指出，管理层上周五承认早在8月份已察觉异样，由于缺乏三聚氰胺的详尽数据，仅向地方政府报以进行测试，变相将责任推诿至政府身上。

蒙牛昨晚发表公告，计划今日复牌。集团为毒奶事件以及对公众造成不便致歉。集团又指，有关受污染的问题产品只属少数，相信问题产品是个别不负责任的奶站及奶贩的非法行为。现时蒙牛已对每批原料奶及出厂前的产品检测，以确保产品不含三聚氰胺。

称对五年内疾患负责

蒙牛已经安排回收问题产品，并会对五年内查出由此造成的疾患负责到底，并将按中国法规标准双倍赔偿。所有问题产品均只曾在中国分销和出售，并已迅速回收，截至昨日，除问题产品外，并无回收任何其它产品。

截至本周日，香港食物安全中心对在港有售的蒙牛液体奶的41项样本进行检测，结果表明全部不受污染。不过，本报上周委托化验所的化验结果显示，一个在本港市场售卖的蒙牛高钙低脂奶类饮品样本，含有3ppm三聚氰胺。

有分析员指出，蒙牛复牌后，股价随即急挫50%亦不足为奇，小股东随时蚀到入肉。证券界相信，毒奶事件对蒙牛影响深远，市场信心尽失，估计今年至2010年盈利大幅倒退甚至见红，大削其目标价51%至79%不等，评级亦急降至“沽售”、“减持”、“跑输大市”等，其中摩根大通狠削其目标价79% 至3.8元，较停牌前报20元，下跌空间高达81%。

瑞信表示，毒奶事件将令蒙牛奶类产品销量急跌至两年前水平，估计蒙牛需要一次过拨备9.2亿元人民币，包括对受害者的赔偿以及产品撇账;又预期蒙牛今年业绩见红，估计蚀17.4亿元人民币。摩根士丹利估计，蒙牛第四季奶类产品需求大跌逾80%，最快至2012年才能回复07年水平。

8月时大股东曾配股

值得留意的是，蒙牛管理层在8月察觉异样，巧合地由总裁牛根生拥有控股权的银牛及金牛公司，选择在公布中期业绩前约一个月，即8月1日，透过大摩进行配售旧股，每股净配售价22.02元，套现净额12.6亿元，银牛及金牛的持股量合共降至16.42%。

     “高端访谈”栏目通过中国管理理论界的代表席酉民教授与企业管理实践界的佼佼者企业家们面对面的思想交流、印证与碰撞，来发掘、梳理企业家们在具体企业管理实践中的一系列心得、体会、感悟，然后结合相应的管理理论，把经过实践检验的成功经验积淀下来，呈现给《管理学家》杂志的广大读者。

→“高端访谈”栏目的访谈形式

本栏目采取《管理学家》杂志主编席酉民教授与企业家对谈的形式进行。时间和地点由双方约定。每次两个小时左右。由责任编辑负责事先沟通双方观点、整理录音文字。

席酉民教授是中国管理理论界的杰出代表、中国大陆第一个管理学博士，西安交通大学副校长、管理学教授，博士生导师。席酉民教授还兼任教育部高等学校工商管理类学科专业教学指导委员会主任委员、国务院学位委员会管理科学与工程学科评议组成员及召集人、全国MBA教育指导委员会委员等行政和荣誉职务。

→“高端访谈”栏目的影响

    从2008年起，该栏目得到各界的广泛支持和高度评价，其中战略对准和走向公开两期皆在企业和行业内被广泛阅读，王文京先生感叹，“和媒体从来没有过这么深入的交流，相见恨晚”。由于《管理学家》杂志在管理学术界和实践界的影响，主编席酉民教授崇高的学术地位，以及各类媒体对杂志思想性的推崇和重视，以及杂志和各类媒体的广泛合作，每一期内容都得到了非常大范围的传播！对传播管理思想、推动企业正面宣传都有很大的价值。

→“高端访谈”栏目的刊登形式

       作为《管理学家》杂志的重点栏目，每期在杂志的封面上以最醒目的方式推荐给读者。每期篇幅大约在10页左右，篇首是对话企业家的整页照片，在内容中也穿插谈话场面或者企业照片。栏目往期的具体形式和内容，请参阅《管理学家》杂志：

      2008年第1期：战略对准-席酉民对话张新国（中国航空工业集团副总经理）

      2008年第3期：微笑曲线-席酉民对话印建安（陕鼓集团董事长）

      2008年第5期：走向公开-席酉民对话俞向前（上市公司天地源股份有限公司董事长）

      2008年第6期：用心追梦-席酉民对话王文京（上市公司用友股份有限公司董事长、总裁）

      2008年第7/8期：家族思想-席酉民对话赵涛（步长集团总裁）

      2008年第9/10期：全球化整合-席酉民对话陈强（熔盛重工总裁）

《管理学家》杂志旨在为中国企业实践界与理论界搭建沟通交流的平台，传播管理学家、企业家的思想，以他们的思想、智识来影响中国企业的管理实践。

定位：商业和管理的思想平台。

口号：面向企业，面向实践；观察者，更是思考者；管理是管理者的生活。

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看不见的手的手套

——在第二届中国MBA领袖年会暨纪念世界MBA教育100周年大会上的演讲

从1908到2008，MBA100岁了，换句话说哈佛商学院100岁了。

但是我们大会的主题并非纪念哈佛商学院的百年，也就是说，因哈佛而生的MBA教育有了更多的形式、更多的内涵。

也是1908年，法约尔发布了他的《论管理的一般原则》，这14条原则也标志着古典管理理论的确立，我们不妨趁此机会也来纪念这位大师！

还是1908年，清朝皇帝批准了学部的奏章，决定第二年开办分科大学、分为经法文医理农工商八科。那时候，中国就出现了商科，只是排在八科的最后一名，100年后，我们在这里召开如此隆重的大会，商科显然排在首位了。

也许因为排在首位的原因，枪打出头鸟。围绕MBA的议论就很多。几年前，有个著名企业的人力资源部门，给国内一所名校的MBA学生开出了惊人的低薪，吵闹一时。明茨博格对MBA很不以为然，他说过，MBA因为错误的原因、用错误的方式、教育了错误的人。明茨博格是向MBA开炮，炮弹就是“缺乏实践”，那个知名企业送给MBA学生的也是“缺乏实践”。至少在外人看来，商学院老师和MBA都为此很头痛。像是被施了一道“缺乏实践”的咒。

我今天尝试着为商学院和MBA学生解脱“缺乏实践”的咒语。

我们首先看商学院，除了教育职能之外，它还担负着为企业的经营管理提供新知识的使命，也就是研究，或者叫学术。说到研究，我们可以粗略地分为三个类别，一个是科学的，一个是经济学的，一个是管理学的。从事这三类研究的人，我们可以称为科学家、经济学家和管理学家（恰恰是我们的刊名）。其实，在国外顶尖的商学院中，我们发现这三类学者都是存在的。他们研究的问题和研究的方法都是不一样的。科学家尤其是基础理论的科学家要解决的问题常常是无中生有的，当设定的目标很难完成的时候，他们一般会退一步，忽略或者减少变量，让目标更简单些，直到可以完成，这个被改变了的目标得到解决，就算成功。经济学在研究对象上和管理学类似，其实都是人类行为，它的研究方法更像科学，简洁而完美的曲线似乎可以解释一切。管理学家就很头痛，他们面临的研究课题往往都是实际问题、个案的问题，这个问题不能修改简化，忽略一个变量就不是这个问题了。所以，要说高科技高精尖，管理研究才是啊！有了上面的分析，我们今后不要再拿“缺乏实践”去指责商学院的教授了。

下面谈MBA学生，指责他们缺乏实践也大有问题。我们首先分析MBA所学的知识是什么？知识可以从两个角度看，一个是知识的来源，一个是知识的用途。毫无疑问，MBA学习的知识是来源于实践的，而且是一百年来企业实践和学者研究的知识集合。所以，MBA的知识是不缺乏实践的。但是，从用途来看离解决实际问题肯定是有距离的。这也是事实。按照前面说过的分析商学院学术研究的方法，MBA学生把管理作为职业，而不是工程师，科学家，其职业教育的难度很大，哈佛认为案例就是好办法，可是至今像哈佛那样纯粹的案例教学也不多见。案例毕竟不能取代实际问题，一个简单的道理，在实际管理工作中，提高利润、降低成本、调动员工积极性等压力是真实的压力，多完美的案例设计和案例教学过程都缺乏这样的环境。何况人类的真实世界是无序的、多变的。因此，我们不能笼统地说MBA教育缺乏实践。

到现在，我似乎完成了对商学院和MBA“缺乏实践”咒语的解脱。我主要是选择了知识来源和解决问题过程、培养过程艰难的角度。其实知识用途问题最关键，是我回避的问题。

有人说，从斯隆开始，企业经营中，企业家主体逐渐让位于职业经理人主体，发达的商学院教育和公司治理的完善，迅速壮大了职业经理人团队。钱德勒说过，职业经理人阶层成就了美国。可是，越来越多的人发现，由杰出商学院锻造出的职业经理人却在实践中对企业造成了伤害。一种解答认为，他们不是不懂得实践的知识，而是教条化了它的用途。另一方面，由于太职业太教条，难以形成企业家精神，即创新能力。

由此我想到，商学院也许应当变成外语学院，MBA学生学习的是商业的、管理的语言。学习新语言的过程很难，有了丰富的词汇，有了语感，最终可以变机械记忆为自由交流。最重要的，还得让企业里的人听得懂。

这里是自由讨论的场所，也是隆重的庆祝大会。中国的MBA教育伴随着改革开放的脚步，也走过了18年，我代表《管理学家》杂志感谢为此付出辛劳的老师们，为此投入激情和汗水的MBA们，以及关注和支持商学教育和研究的企业界人士。

我用一句自编绕口令结束我的演讲：

市场经济遵循看不见的那只手，而商学教育就像给看不见的手戴上了看得见的手套，让更多的人能成长为经理人、企业家，紧紧抓住那只看不见的手。

[管理变革篇]

战略轮回

英美管理差异

据有关资料显示，第一次世界大战之前的英国企业，用于分红的股息一般占利润的80%～90%，这个比例远远高于美国企业。当因为增加设备而需要融资时，英国企业一般采用发行股票和信用债券。我们在BP创业初期那段历史中也能看到这样的印记，如上一篇所述，在1909年，英-波公司创立时，公司发行了没有投票权的60万优先股和60万公司信用债券，这是典型的英国式企业融资办法。英美企业的差异在于英国一直以来延续了个人资本主义的传统，对英国企业家来说，家族的大量而又稳定的收益比企业的长期增长更有吸引力。这决定了英美两国企业管理和企业规模的巨大差异。英国企业中的官僚化的管理组织规模都比较小，企业极易受到市场供求的影响，企业很少采用内部投资的方式来发展，而是偏好采用合并和购买（即横向的联合以及纵向的一体化）。美国企业恰恰与此相反。

由于上述差异，英国培育出的大企业相当少，而帝国化学、联合利华和BP就是其中的佼佼者，他们不约而同地采用了由领薪水的管理人员经营企业的非英国模式。直到第二次世界大战之后，美国模式才在英国大行其道。

联合利华在形成新组织模式之前，也曾经经过了漫长的痛苦的抉择，因为个人管理的习惯已经根深蒂固，它的名字“联合利华”就保留了当初管理模式的痕迹，即多个同行业公司的一种联盟，而不是建立在统一组织之上的新企业。与联合利华不同，BP能够形成这种模式，是由于其复杂的开创阶段的历史，而并非某个领袖人物的自觉意识和设计。达西作为首倡者，投机意识更胜于企业意识，他的经历特别像中国这些年因为投资矿业以及地产而暴富者的发家史。我们有理由相信，中国的下一个历史时期将会出现更多靠经营管理企业而不是靠投机获得巨额财富的人。标准英国模式的企业伯马公司接盘达西的事业以后，英国政府的投资介入让这家公司在股权权益上不再是一个家族公司可以完全控制的了，其第一任总裁格林韦只是一个领薪水的经理人，BP能够成为一家跨国的大公司，最早的管理基因就是在他手中成型的。钱德勒（Alfred D. Chandler, Jr.）在《规模与范围：工业资本主义的原动力》（Scale and Scope: the Dynamics of industrial capitalism）一书中曾经这样评价BP公司：该公司的历史表明，对生产、经销和管理进行细致而有计划的广泛投资，并由此而产生的组织能力，使得一家英国公司能够压倒当时竞争者捷足先登的优势，并在其全球少数卖主垄断中成为一个主要的角色。

管理奠基：格林韦的远见卓识

       格林韦（Charles Greenway, 1857-1934）在进入英-波公司之前，服务于肖·华莱士公司（Shaw, Wallace & Co.），一家典型的特种英国企业，其业务形式是做其他公司业务的总代理。伯马公司的炼油业务由其代理，此外，这家公司还代理了好多家英国企业在近东和远东区域的业务。在代理伯马公司业务中，他发现这家开采和炼油为主的公司是如何地依赖于在区域销售市场上占支配地位的同行公司的。像很多英国公司一样，伯马公司不肯自己投资建立销售组织。其在印度的销售就是通过格林韦与英荷皇家壳牌公司签订销售代理协议完成的。

       格林韦进入英-波公司，并担任总裁兼常务董事之后，把建立自己的销售组织作为首要目标。然而，由于资金的限制，那时候，他不得不把许多销售业务代理出去，1912年，英-波公司的阿巴丹炼油厂业务和其在美索不达米亚区域的销售代理权交给斯特里克·斯科特公司。同年4月，英荷壳牌公司亚洲子公司取得了英-波公司亚洲和非洲市场的销售代理权。

       1914年，格林韦出任董事长，政府的200万英镑投资以及第一次世界大战的爆发，成为英-波公司的转折点。有了钱，格林韦就可以“建立一个绝对一应俱全的组织”。BP历史研究者费里尔是这样解释格林韦这句话的：他的目标是建立这样一个公司，它生产和运输产品，并把产品直接销售给客户，销售过程中没有任何一个第三方直接插手。这种描述，在今天看起来似乎很平常，但是，在20世纪初的英国，企业把依靠代理作为常态的情况下，格林韦的目标就显得极为与众不同了。何况这家公司刚刚建立，其产品就要面向国际市场，其组织的建立无疑是个很大的挑战。在格林韦的领导下，英-波公司分别在生产、运输和销售、研究三个领域取得了突破。

       生产 为了保证充足的产品供应，格林韦首先着手扩大阿巴丹炼油厂的产能，由1913～1914年度的89.3万桶增加到1917～1918年度的664.6万桶。使该炼油厂跃升为世界最大的炼油厂，工厂的总经理由总部直接控制。1924年，在英国本土的威尔士和苏格兰建立了一些小型的先进的炼油厂，可以应用波斯原油炼制汽油，满足欧洲市场的需求。

    运输和销售 格林韦组建了完全自有的子公司——英国油船公司，介入批发和零售。建立了自己的船队，期望实现他确定的目标：90%的运输由自己完成。到1920年，已经拥有油轮三十余艘。1917年5月，格林韦以265万英镑的代价收购了英国石油公司，这家公司是欧洲石油联盟（EPU）在英国的销售子公司，母公司是德国公司，因战争被英国政府作为敌产没收。这家公司1906年成立，已经在英国市场建立了广泛的销售组织，占36%的市场分额。格林韦在与政府负责敌产的公共受托人谈判时表示：英-波公司将因此而获得任何一家新公司需要多年时间才能建立起来的销售组织。而且可以防止英荷壳牌公司在英国市场实现垄断。

研究 1921年森伯里研究实验室正式成立，这个研究机构建立在1917年成立的小型实验室基础上，当初是为解决海军燃油黏度过大的问题而建立的。

       以上组织建立的步骤伴随着对实物设施的投资以及对大量管理人员的聘用。由于格林韦的远见卓识，英-波在1915年就首次实现了盈利。并在大量投资的情况下，1917年就向普通股股东支付了首次红利。1920年代初，英-波公司就已经确立了仅次于新泽西标准石油、英荷皇家壳牌，行业世界第三的位置，这个位置直到今天依然如此。

       1927年，70岁的格林韦从英-波董事长位子上退休，并被皇室封为爵士。非常有趣的是，在退休四年之后，74岁的格林韦居然重新被任命为总裁一职，直到77岁去世。在1930年的年会上，他说：“我自信，我们公司创纪录的发展在世界史上尚无先例。”

      中央集权的职能化的组织架构

       格林韦的继任者卡德曼（John Cadman ,1877-1941）1927年担任公司的董事长。他曾经在伯明翰大学担任采矿学的教授，在第一次世界大战期间出任英国政府的战时石油主管机关长官。如果说格林韦是为BP的管理和组织奠基的话，卡德曼就进一步加强了企业的组织能力。

       1925年9月，卡德曼担任公司常务董事，他着手起草了英-波历史上第一份正式的管理组织计划文件，旗帜鲜明地在该计划中打上了美国模式的标签：根据军事模式和美国管理经验引伸出来的直线管理系统。这是一个中央集权的职能化的组织架构。尽管这个架构在20年前已经由美国的皮埃尔·杜邦在杜邦公司成功实施过，但是，在英国还是一次难得的创新。

       “卡德曼计划”确定了四个主要管理部门：

       （1）技术业务部门，负责勘探、生产和炼油业务；（2）批发和销售部门，负责精制油的销售；（3）财务部门；（4）总务部门。这四个部门分别下设若干职能单位。部门总经理作为内部董事，与卡德曼一起参加董事会，制定公司的战略规划，并分配资源、安排执行。卡德曼加强了职能参谋人员的作用，他们会协助高层管理者协调控制。这个计划中还包含了当时最先进的财务预算和资源分配的制度和流程。

在公司治理层面上，该计划沿袭了格林韦在1922年定下的规矩，那时候，由于公司已经获得了财务独立，代表政府的外部董事影响逐渐减小，格林韦认为外部董事“应该对公司抱谦虚谨慎的态度，以便于维护政府和公司之间的一种中立友好的特殊关系”。而皮埃尔·杜邦却无法让那些担任外部董事的亲戚们对他谦虚谨慎。

价格战和《As-Is协定》

       从格林韦开始，除了关注公司内部的组织架构，BP的主要经营任务是扩大全球市场的销售区域，这样就不得不与其他石油公司展开争夺，最后还是要通过石油公司之间的协定来解决。

       价格战是从列宁的新经济政策以及标准石油和壳牌对亚洲市场的争夺中开始的。由于第一次世界大战以及福特廉价汽车的普及，世界石油需求增长迅速，出现了石油短缺的预期，随着新油田（例如委内瑞拉和墨西哥）被发现以及苏联石油大量出口欧洲，很快就变成石油供给过剩，壳牌和新泽西标准石油在亚洲开始了价格战，壳牌在欧洲为了抵制“共产主义石油”，向苏联也发动了价格战。实力逊色于两大巨头的英-波公司高挂免战牌，冷静等待事态的进展。终于，还是壳牌开始主持调停了。

       1928年8月，有“石油拿破仑”称号的英荷皇家壳牌董事长德特丁（Henri Deterding，1866-1939）邀请卡德曼、新泽西标准石油公司的沃尔特在苏格兰的阿齐纳卡雷城堡渔猎聚会，秘密达成了“按现状”的协定（As-Is Agreement）。协定规定三家公司都继续维持当前的市场份额，稳定价格。这个被称为1928年石油卡特尔的协定，连同《红线协定》，一起构成了主要石油公司的竞争秩序。在此之前的整个1920年代，由于石油生产过剩，石油公司间不断进行的价格战损害了各自的利益。1928年初，卡德曼与德特丁已经达成了两个协议，第一，关于印度市场，由壳牌和伯马共同建立的公司负责销售，除了销售伯马在缅甸打出的油之外，剩余供应由壳牌和英-波平摊，作为交换，英-波保证不在印度发展自己的销售组织。第二，关于非洲、中东和锡兰等广大区域市场，由英-波和壳牌合资建立“统一石油公司”负责两个公司产品在上述领域的销售。 《As-Is协定》在1930年1月通过《关于欧洲市场的备忘录》得以加强，通过1934年6月的协定，把除了三巨头之外的四家美国公司也纳入此协定，这四家公司包括加州标准、纽约标准、德士古、海湾石油。从那时候起，有半个世纪的时间，这七家公司被称为“七姐妹”，他们几乎垄断了全球的石油市场。如果说《红线协定》是石油巨头瓜分全球资源的安排，那么As-Is协定就是他们瓜分全球市场的合约。

20世纪70年代的多元化

像绝大多数大企业一样，BP也在20世纪70年代紧跟“多元化”的时尚。世界主要石油公司多元化的进程与其他工业门类的企业不同，他们基本上紧守能源领域。当然也有少量的例外，当时美孚石油公司（即纽约标准石油公司）即投资于房地产。BP选择了煤炭业、矿业、化工业、饲料业甚至计算机行业。

煤炭业  当时的一项关于固体燃料的研究报告认为，按照产生同样热量值衡量，煤炭的价格会高于石油的价格，而且煤炭的储量要多于石油和天然气总合的好几倍。BP采信了这个观点。1974年3月成立了煤炭公司，在接下来的三年里，BP购买了澳大利亚新南威尔士的克鲁萨（Clutha）煤矿50%的股份，这家澳大利亚第二大煤矿每年可以获得1.15亿英镑的收入。BP斥资3500万英镑买下加拿大的一处煤炭特许开采权。2200万英镑购买了南非的煤矿。此外，BP还在世界各地寻找煤炭资源。到1977年，其煤炭年产量达到2000万吨。

       矿业  BP收购了总部位于伦敦的一家矿业托拉斯，从而控制了这个托拉斯在美国、加拿大、澳大利亚和非洲的矿山。并且BP还在全世界范围寻找铀矿和其他金属矿，以及参与太平洋深海矿床的联合勘探。

       化工业  BP在英法德三国建立了生产苯、乙酸、聚乙烯、聚氯乙烯和聚丙烯的工厂。购买了孟山都和欧洲联合碳化物公司的化工业务。1979年，BP的化工产量达到450万吨。

       饲料业  BP在饲料业的拓展始于意大利，1971年与意大利国家石油公司合资建立意大利碳氢化合物公司，1976年建立BP蛋白公司，每年可以从石油中提取10万吨蛋白。这种用于动物饲料添加剂的蛋白因为意大利政府的反对，最终放弃。BP转而大手笔收购饲料企业，直到1986年，BP成为美国最大的饲料提供商。

       BP逐渐从一家主营石油天然气的公司转变为一家多元化的大企业。众所周知，多元化的实施会给管理结构带来巨大的压力。1977 年，BP开始着手研究其组织结构的变革。1981年，决定采用新的组织架构——矩阵式管理组织，这也是当时多元化大公司广为采用的组织结构。矩阵结构由两维组成，一维是按照行业划分的跨国公司，BP共涉及11个行业，它们分别是石油勘探开采业、石油提炼和销售业、化工业、矿业、天然气业、煤炭业、饲料业、清洁剂业、计算机业、船运业以及投资业。一维是按照国家市场划分的公司，由于BP的业务已经布局到70个国家和地区，因此这样的公司有70个。

减量经营和多元化的优化

       由于1980年9月萨达姆发动对伊朗的战争，在1973年那次石油危机之后，中东石油再一次严重短缺。国际油价创纪录地涨到42美元每桶。全球经济出现了新的衰退。1981年，年轻的沃尔特斯（Peter Walters）临危受命，接替斯蒂尔爵士，出任BP的董事长。这时候，他需要面临的危机似乎比前几次危机更严峻，因为这时的BP变得很大，一旦出现问题，危害就更大。

       BP董事会分析认为，石油需求的下降不会是短期的现象。这会直接影响到公司的石油销售、运输和石油化学工业部门。据此，沃尔特斯开始实施BP的瘦身计划，以便能够保证公司有较好的现金流。这位喜欢创造口号的董事长喊出了两句著名的口号：“没有不可冒犯的神牛”，“如果规模大而不能赚钱，那种大就没有价值”。这两句口号成为BP减量经营的战斗檄文。

       他首先宣布大幅削减公司的炼油能力。在三年之内，BP关闭了9家位于欧洲的炼油厂。其次，整顿石油化工业，保留了距离北海油田最近的格兰杰默思生产乙烯、乙烷和乙酸的工厂，还保留了聚乙烯项目，特别是用公司的聚氯乙烯公司的股份换取了卜内门化工的聚乙烯企业，其余化工项目都卖掉。

第三个需要削减的是运输部门。由于苏伊士运河的问题，BP曾经大幅扩张了自己的运力，造船大国日本一直不停地向BP提供新的大吨位的油轮。在这次削减之前，第一次石油危机中，BP就已经进行了一波削减油轮的行动。运力过剩是各石油公司普遍面临的一个问题，因此，处理过剩油轮就变得很困难。1976年出现了一个好机会，时任董事长大卫·斯蒂尔与伊朗国家石油公司合作成立了伊英海运公司，以5艘船作为入股资本，并且卖给伊朗5艘船。当然这仍然是不充分的，BP将小吨位的油轮尽数报废，将新造的油轮储备起来不用，降低了船速，此举可以增加流动中的石油库存。这些办法使得BP拥有的油轮从1972年的311艘变为1977年的115艘。1980年，BP的油船部门组建为BP运输公司，改组的目的是让这个部门成为BP的利润中心，而不是服务于自己公司的成本中心。然而，航运市场的衰退让这个利润中心一直处于亏损状态，截至1985年底，亏损已经达1.6亿英镑，次年，BP彻底甩掉了这个包袱。

最后，BP在1989年出售了全部煤炭事业。

在沃尔特斯任期的最后一年，石油行业全面复苏。BP终于迎来了曙光。他在离任时写给股东们的信中提到：“现在BP正处于积极进取的巩固时期，我们的资本支出要主要集中于勘探、开采、提炼、销售和化工等方面，因此，我们要加强有传统优势的领域”

      矩阵制的废除

接替沃尔斯特董事长职务的霍顿（Robert Horton，1939-），任职前成功地处理了BP在美国事业的困境（BP于1987年全部收购俄亥俄标准石油公司，该公司在矿业投资中共损失60亿美元，BP就是通过逐步完成对该公司的收购而进入美国市场的），返回伦敦之后，他负责研究公司的组织问题。上任后，他明确提出以废除矩阵制为主要标志的变革计划——1990年计划。

跨国企业减少到四个，以往以国家为单位的分公司也改为跨国家的大区域公司。霍顿坚信以计算机技术为基础的信息化能够改变公司的官僚化倾向，并且可以减少组织的层级。因此，BP总部的2000人一下子裁减为350人。

霍顿认为，每个人都应该有一定的权限和自主权。他在推进1990年计划时，坚持用文化变革的手段。霍顿的主张被认为太具有美国的精神了。他的改革虽然端掉了很多人的饭碗，但是绝大多数人都非常支持他。可是，由于海湾战争的爆发，受整体经济环境的影响，BP的股价大幅下跌，利润也下降了。董事会最终放弃了霍顿，尽管认为他任职两年间的改革举措是对的。

自从霍顿辞职后，BP的高层秩序发生了根本的变化，接下来的几年，董事长和总裁不再由同一个人担任。董事长阿什伯顿认为，1990年计划能够得以最好执行的前提是改革从上层开始。董事长和总裁职务一肩双挑，一般被认为是美国大企业管理的特色，我们在此没有篇幅分析两种职务安排的优劣，也许这透露的信号是BP作为一家跨国的大公司，尤其是渗透到美国市场，并且成为美国最大的产油公司之后，不再以美国的管理（或者治理）为榜样亦步亦趋了。

       新任总裁大卫·西蒙（David Simon, 1939-）毕业于剑桥大学，在著名的欧洲商学院INSEAD接受过管理培训。他一上任就提出了针对管理层的“1，3，5” 计划：即一年内减少债务10亿美元，到1995年时利润突破30亿美元，资本开支削减到50亿美元（英语中习惯10亿为单位，billion）。显然新总裁喜欢文字游戏，他还提出了BP新的座右铭：利润、声誉和合作（profit, reputation and teamwork, PRT），PRT的缩写恰恰是行业熟知的石油收入税（petroleum revenue tax）。因此，新的管理作风就由关注利润、周密计划和务实协作取代了霍顿时代的“文化变革”。

       到1995年，这些目标都实现了，BP为此卖掉了碳氢化合物类企业以及饲料企业。员工人数控制在6万人，减少到1989年的一半。当年7月，大卫·西蒙担任董事长，约翰·布朗（John Browne，1948-）担任总裁。从此之后，完成了瘦身和专业化改造后的BP开始大幅提高其资本支出，进一步强化其石油主业。

BP的集中主业战略事后被证明是非常正确的，如今它已经不再是一家广泛多元化的大企业，而是专注于石油、天然气及其衍生产品的生产和销售的专业公司。

石油终有用尽的一天，最近几年来，BP投入巨资于新能源、绿色能源的开发中。其2000年开始启用的新标识绿黄相间的向日葵似乎也有这种面向未来的寓意。就连BP的寓意也悄悄发生了改变，从英国石油（British Petroleum）变为超越石油（Beyond Petroleum）。

      小结

由于摈弃了英国个人管理传统，采用经理人管理，以及更多地依赖内部投资扩大事业，BP的管理基础早在创业初期就已经确立，这使得它可以很快赶上当时的石油两巨头。

通过观察BP以及很多大型企业的历史，我们发现一个经验意义上的特点，那就是战略可能轮回，而管理的提升却不容往复。只有这样，战略轮回的实质才不是简单回到过去。同样是以石油为主业，而石油的成分在这100年间也毫无变化，但是今天的BP毕竟不是达西或者格林韦那个时代可以想象的了。

原载于<管理学家>杂志 2008年8月号

政治博弈和管理变革(上)

——BP公司的历史

慕云五

对于石油半数依赖进口的中国来说，石油业已经不仅仅是一个重要的行业，而是关乎国家经济安全的本钱。本文以BP公司的历史为主线，回顾一百余年的世界石油业历史，这里面有错综复杂的国际政治博弈和重大的管理变革。这些宝贵经历足以引为镜鉴……

[政治博弈篇]

国家与企业

BP在其百年历史中，有73年时间都是一家国家控股企业。英国政府并不干预企业的正常经营。由于石油的战略意义，英国政府不断用外交、军事甚至类似于007的手法维护着英国石油公司的利益，也就是国家利益。

让我们首先了解BP的史前史，那是一段个人投机者的历史。这个人叫威廉·诺克斯·达西（William Knox D'Arcy）。

达西在波斯的创业史

1901年5月28日，波斯恺加（Qajar）王朝国王阿尔丁·汗签署特许令给予达西一项特权：允许他在60年内，在除去北方五省之外的波斯全境，可以开发利用天然气和石油等制品，并可以运出和销售。波斯政府可以获得两万英镑现金和两万英镑股份，以及16%的纯利润

达西早年随父移民澳大利亚昆士兰，他在那儿通过开发摩根山金矿获得了第一桶金。1889年，他举家迁回英国，在伦敦和乡下广泛置业，逐渐和上层建立了接触。出于商人的敏感，他很早就注意到法国地质学家雅各布·摩根关于波斯石油前景的一份报告。1900年10月，驻波斯前英国公使沃尔夫爵士和他的朋友波斯将军基泰伯吉在巴黎重聚，后者问他有没有英国的资本家对石油特许权感兴趣。达西闻讯后，向英国著名的石油专家雷德伍德详细咨询，尽管态度谨慎，他还是决定抓住这个机会。一面迅速派其堂弟马里奥特作为他的全权代表赴德黑兰谈判；一面请雷德伍德派专家到波斯现场勘查。此时的波斯帝国正处于财政紧张时期，国王迫切需要钱，而且达西私下支付给基泰伯吉一万英镑帮助疏通政府关系，所以马里奥特十分顺利，仅仅花了五个星期就获得了国王的授权。专家的意见也令人欣慰：波斯地方地质条件有利，值得大投入勘探，必将产生巨大的商业机会。

然而，勘探的过程一波三折，有油的征象并非等于有油，而有油也不意味着有足够的商业价值。石油勘探就像一场豪赌，类似于期货市场交易，没有足够的资金补仓，也许就看不到成功的那一天，即便能不断补仓，也可能最终颗粒无收。

达西雇佣了曾在苏门答腊荷兰皇家石油（即英荷壳牌石油的前身之一）工作过的工程师乔治·雷诺兹负责勘探。此人毕业于印度理工学院，有节俭、内敛、敬业、专业、能吃苦的美誉。从1901年9月抵达德黑兰，到1902年11月才开始正式钻探，在这一年多的准备工作中，雷诺兹遇到了非常多的麻烦。首先是当地封建首领并不认同国王的特许权安排，要价很高，还不断索要好处，其次，高温、水污染和蚊虫严重影响了勘探人员的健康。1903年初的报告显示勘探情况很好。达西决定成立一家石油开采公司，并筹集到60万英镑的股本，他个人占35万镑。而事实上这口油井很快就没有后劲了，达西为了筹措新的资金，拜访了很多人士，包括英国海军部，他告诉海军部，如果没有钱继续勘探，这块宝地就会归于俄国人。海军没有施援。继而达西以其摩根山金矿股份作为抵押，希望得到大名鼎鼎的罗斯柴尔德家族的支持。他在法国的戛纳会见了阿方索·罗斯柴尔德，告诉他波斯的石油前景，他有意隐瞒了目前出油很少的情况。罗斯柴尔德家族作为欧洲最大的金融机构1886年就已经介入俄国巴库油田，他们没有支持达西，这在当时看来也许是明智的，但是假如罗氏介入达西的事业，那么20世纪全球资源版图将大部归于罗氏家族了，直到现在罗氏家族还把握着全世界的铁矿业，每年的春天，中国的钢铁巨头们都得硬着头皮忍受罗氏控制的必和必拓的价格折磨。

石油专家雷德伍德向达西介绍了伯马石油公司，该公司1886年由卡吉尔等几个苏格兰人创建，总部设在伦敦，主要在缅甸开采石油，销售到印度等东南亚地区，伯马（Burmah）就是缅甸的旧称。雷德伍德将其提炼石油的专利技术出售之后，一直担任伯马的顾问。出于对雷德伍德的尊敬和重视，以及对油源的渴望，1904年11月，卡吉尔迅速和达西达成了协议，双方合作开采波斯石油。达西坐镇伦敦，只配一个秘书，负责全局，伯马派人负责波斯的勘探管理工作。直到1908年春天，在波斯连续尝试了多个地方，石油勘探还是没有进展，伯马公司通知达西：“没钱了，还需要你自己想办法”。达西经过权衡，没有理会伯马，他明白，伯马已经像他一样被套牢，如果真的没钱，伯马自己垫上也得继续。果然，伯马乖乖拿出4万英镑继续勘探。这年5月26日的早晨，当钻机钻探到1180英尺的时候，马斯基德苏莱曼的油井喷发出一股高达25米的滚热油流。这是中东石油的第一次喷发！

1909年4月19日，英-波石油公司（Anglo-Persian Oil Company）成立，拥有100万股普通股和100万股优先股（优惠6%）。60万股优先股和60万公司信用债券在伦敦和格拉斯哥的银行向公众开放申购。卡吉尔第二天写信给伯马公司的伙伴，声称他从未见到有那么多人涌进银行等待申购，在柜台一站就是五个小时以上。

伯马公司拥有英-波公司几乎全部普通股和开采石油公司的全部资产，达西获得了伯马公司17万股股份。达西通过这种换股的方式，获得了巨额回报，并逐渐淡出新公司的事业。伯马公司董事查尔斯·格林韦担任英-波公司总裁。

中东的商业化的石油时代开始了。一百年来，围绕石油，无数政治家、企业家、商人、军人以及普普通通的老百姓们都卷入到这段世界政治和产业的波澜壮阔的历史中。

丘吉尔促成政府控股

1912年，由于资金不足，英-波石油公司无法建立自己的销售网络，只好把波斯石油低价卖给英荷壳牌公司维持生计，然而入不敷出，公司随时都可能破产。三年前，公司成立的时候，那份描述公司前景的计划书曾提及英国海军的石油需求，总裁格林韦认为这是惟一的救命稻草。

早在1898年，英国皇家海军就开始试验石油燃料，1902年成立了由海军上将约翰·费雪爵士担任领导的石油燃料委员会，研究舰艇使用燃油以及如何使石油供应完全由英国控制的问题。尽管海军新造的56艘驱逐舰和74艘潜艇都采用燃油动力，然而，高层一直没有下决心把帝国军事重中之重的海军完全建立在石油基础上。1911年，丘吉尔被任命为海军大臣，上任伊始，他就约见了英-波石油公司的董事长了解情况。当时，国际石油业由三家大公司控制，美国的标准石油、英国公司占40%分额的英荷皇家壳牌石油公司，还有一家德国的公司，丘吉尔认为英-波石油公司虽然还不大，但完全是英资的，只要波斯的石油资源足够丰富，就应该向英波公司采购。

1913年，海军部的20万桶订单并没有让格林韦满意，他认为公司如果不能得到政府更大的支持，生存都是问题，遑论发展？格林韦猜透了丘吉尔的心思，他放出风来，说壳牌有意收购英-波公司。果然，海军部积极响应，迅速派出一支由一位海军上将和一位石油专家为首组成的调查组，奔赴波斯考察，三周以后，调查组报告英-波公司的开采和炼油都十分令人满意！随即海军部和英-波公司签订了两份合同，一份是关于国有股股权和公司治理的合同，合同规定政府向英-波公司投入200万英镑资金，并占有多数股（51%），由政府派出两位董事。一份是政府采购合同，海军在20年内采购4000万桶燃油。合同必须通过议会下院多数票通过才能生效。尽管当时的媒体充斥了对这一合同的质疑，由于丘吉尔和外交大臣皆表示支持，英国议会下院以191票对67票通过了“英-波石油公司筹资法案”。

虽然政府控股英-波石油公司，但是却并不干预公司的商业运营，在董事会层面的否决权也仅仅限于外交事务。这些事项都写在第一份合同里（财政部的约翰·布雷德伯里爵士制订），并且一直得到履行。发生在1974年的一件事生动地表现了这种政府-企业的关系。1973年10月，埃及总统萨达特发动了对以色列的赎罪日战争，阿拉伯国家随即动用了“石油武器”，造成全世界石油供应的短缺。英国恰好发生煤矿工人的大罢工，缺煤少油，严重的能源问题让保守党首相爱德华·希思伤透脑筋！他约见了BP董事长德里克和壳牌公司的麦克法兹，要求他们不要削减对英石油供应。壳牌一口回绝，理由很简单，公司股份的60%是荷兰人的。这也是60年前丘吉尔曾经担忧过的对石油的控制权问题。BP由政府控股，但是德里克的回答，同样让希思毫无办法。德里克说：“您是作为股东还是作为政府这样要求我的？如果作为股东，您应该知道我们的多个海外子公司都存在被所在国国有化的危险。如果您是站在政府的立场，那么请给我们下达书面命令，提出明确要求，我会当作不可抗力因素对待”。希思很生气：“你知道我不会这样做！”。后来，希思因为解决不了能源难题，被迫下台，退休后，热衷于指挥交响乐队，在指挥和演奏家之间大概不存在政府和企业、工会之间这样的难题。

巴列维国王 VS. 卡德曼爵士

英国人在波斯开掘了第一桶金，由于没有侵略殖民这个国家，所以一直保持着和伊斯兰什叶派恺加王朝外交上和商业上的紧密交往，两个国家实力对比悬殊，可是开采石油还是要付出不菲代价给波斯国王。为了获得更大的商业利益，1925年，英国暗地支持波斯近卫军团哥萨克旅旅长礼赞·汗·巴列维发动军事政变，结束了恺加王朝的统治，开始了巴列维（Pahlavi）王朝。礼赞·汗国王并没有像英国人预期的那样接受英国人的摆布，他一方面对内加强中央集权，削弱什叶派宗教人士在司法和国会中的影响，一方面向德国示好，试图摆脱英国。英-波石油公司的利益反而受到影响。

1929年，由于华尔街的金融崩溃，带来全世界范围的大萧条。1931年美国市场每桶油价格降为65美分，而萧条之前的1926年价格是1.88美元。英-波公司为此在波斯大裁员15000人，年度支出从820万英镑削减到270万英镑。不仅收入因为价格减少，连市场分额也受到苏联石油倾销的打击。不得已，1932年，英-波和壳牌联手建立在英国市场的统一的销售公司壳牌-Mex和英国石油公司（英-波占40%，这种公司不是实体的公司，像英国传统的控股公司一样，这种安排只是为了确定价格和产出的一种法律手段），以对抗苏联石油和传统的对手标准石油。

1932年6月，英-波公司致电波斯政府，通知上一年度的矿区租借费用减为30万英镑，比1930年度减少了100万英镑。礼赞·汗国王将来电付之一炬，宣布取消前朝同达西签订的合同。

英-波董事长卡德曼不相信波斯可以轻易撕毁合同。他告诉波斯驻英国大使：“好比双方下棋，第一位棋手把棋盘上所有的棋子都吃掉了，然后要我们走下一步棋。我们表明这不是下棋之道，对方还感觉很惊讶。”英国政府很快介入，外交副大臣伊登向德黑兰发出外交照会，要求波斯政府取消决定。内阁还向设在日内瓦的国际联盟提出呼吁，请求国际社会给予重视。1933年4月，卡德曼主动修改了原租借合同，其要点是把原合同中给波斯当局的16%的净利润提成，转变为按照开采量每吨支付固定费用。这个改动表现出一种诚意，其实也是对前一年所发电报的修正。毕竟英-波的纯利润不是波斯可以控制的。假定英-波公司每年都没有利润，岂不是可以永远无偿开采波斯石油了？

卡德曼带着这份新的合同草案亲自来到波斯，并且很快得到国王接见，国王相当热情，告诉他，“我们只想重新开始”。可是接下来依据新协议草案的谈判又因为分歧太大，陷入僵局。10个月的漫长博弈，就看谁先“将军”了。卡德曼准备了最后一步棋，逼宫。他紧急要求见国王当面辞行，说谈判破裂，必须回去了。国王马上挽留，说他可不愿意让尊贵的客人那么早就离开。接下来，双方达成了新的租借协议。新协议除了体现每吨固定费用之外，还增加了红利分享比例以及最低付款额：每年不得少于75万英镑。卡德曼的打将不是为了绝杀，是为了尽快下成一盘和棋，其实礼赞·汗·巴列维国王也是如此。

大萧条的阴影逐渐过去之后，英-波公司在波斯的开采量暴涨，波斯政府也获得了大笔收入，1937年达到了历史性的350万英镑。国王和公司的关系越来越融洽。巴列维国王十分重视国家的现代化建设，1935年，他决定把国名由波斯（源于以前的一个省名）改为伊朗（雅立安人之邦）。英-波（斯）石油公司随即更名为英-伊（朗）石油公司。

《红线协定》和海湾拓展

英-波石油公司除了占据波斯的石油大本营，还把触角伸到几乎所有海湾国家。首先是伊拉克，这要追溯到1901年，马里奥特代表达西在德黑兰成功签下历史性的合同之后，返回途中经过君士坦丁堡争取美索不达米亚的租借开采权，但没有成功。1912年，德国英国荷兰三国企业组建了土耳其石油公司，由于英-波公司在中东的先发优势，其拥有合资公司50%的股权。第一次世界大战结束之后，1920年协约国最高委员会决定英国为伊拉克和巴勒斯坦的受委任统治国。英法签署了《圣雷莫协定》，该协定规定了英法两国在美索不达米亚的石油垄断权，法国取代了战败国德国的位置。

由于不满英法两国在中东的利益垄断，美国七家石油公司组成的联合体邀请美国著名企业家、慈善家古尔本基安（Calouste Gulbenkian，1869-1955）出面与英-波公司调解。同时美国政府也向英国政府施压。时任殖民部大臣的丘吉尔致信外交大臣寇松：“只要美国人被排斥在伊拉克的石油开发之外，我们在中东将会永无宁日”。随后寇松宣布：英国准备放弃《圣雷莫协定》。美国投桃报李：海军委员会正在制订旨在结束英-美海军对峙的协定，并且对英国在拉美的石油扩张采取更宽容的态度。1922年7月起，美国石油企业联合体与英-波公司就美国参加土耳其石油公司事宜进行了长达六年的谈判，终于在1928年7月31日签署了著名的《红线协定》，取代了8年前的《圣雷莫协定》。依据这个协定，英-波、壳牌、法国和美国公司（七家公司中最后只有新泽西标准和纽约标准两家参与）各占土耳其石油公司23.75%的股份，其余5%由古尔本基安获得，古氏从此得一美名：百分之五先生（Mr. Five Percent）。《红线协定》划定了四国五家公司的共同开采范围，也就是那根红线圈起的石油版图：埃及以东，波斯以西，除了科威特之外的全部海湾国家！

美国的利益由《红线协定》保障了，英-波公司则抓住1914年土耳其石油公司的一项“自我放弃”（self-denying principle）条款钳制美国公司的行为，该条款规定所有阿拉伯地区的油源（除了埃及和科威特，另外，波斯不属于阿拉伯国家，而是伊斯兰国家）必须由土耳其石油公司集体开发。1946年，国际形势发生了变化，美国成为第一大国，因此，两家美国石油公司在美国政府的支持下，单方面宣布《红线协定》无效，伊拉克石油公司（1929年土耳其石油公司改名伊拉克石油公司）随之解体。

在《红线协定》生效的18年里，英-波公司中东石油霸主的地位逐渐被美国削弱。

1931年英-波公司与伊拉克续签了新的租借条款，伊拉克石油公司修建了两条输油管道，起点都在基尔库克大油田，一条通向黎巴嫩的的黎波里，一条通向巴勒斯坦的海法。输油管道主要满足了英法荷三国的利益。1939年，英-伊和荷兰皇家壳牌合资的海法炼油厂投产。

英-波失去了沙特、巴林的石油，这要怪自己没眼光。新西兰工程师弗兰克·霍姆斯受到英-波在中东发迹的影响，1923年取得了伊本·沙特国王的授权，独家开发沙特哈萨省的石油，然后霍姆斯又陆续获得了沙特-科威特中间中立地带以及巴林的开采权。由于开采不顺利，1926年霍姆斯急于套现脱身，他首先希望把合同转让给英-波公司，后者拒绝了。于是沙特和巴林的开采权被卖给了加州标准和德士古，中间地带卖给了美国独立石油公司和西太平洋石油公司。

科威特是最后一个被发现有巨大石油储藏的海湾国家。1934年，英-波和海湾石油公司联合成立的科威特石油公司从科威特酋长艾哈迈德手中获得了租借开采权，1938年2月23日科威特布尔甘油田的一口井喷出了巨大的油流。

二战结束之前，美国公司成功突破了英-伊在中东的垄断之门。只剩下一个储量丰富的伊朗，美国人对英国人的宝地垂涎已久。二战后，英-伊在伊朗的地位受到了来自美国和伊朗政府的挑战。

石油输出国的准国有化

在二战期间的1941年8月，英国和苏联联军入侵伊朗，推翻了被称为勾结德国的礼赞·汗·巴列维国王，扶植其子默罕默德继位。战争期间完全控制了该国。战后，美国加强了对伊朗的渗透，力图与英国分享伊朗的石油资源。杜鲁门总统提出的四点援助计划主要针对伊朗。英苏撤军后，英国在政治上已经无法单独影响伊朗。

1943年，南美最大的石油输出国委内瑞拉和美国新泽西标准石油公司签订了五五分成的协议。这件事具有里程碑的意义，大大刺激了中东的各石油输出国。也让在这些国家开采石油的西方主要石油公司多了几分戒心。伊朗提出了五五分成的要求，被英-伊公司拒绝。英-伊公司主动示好，提出了一个补充协议，即把1933年协议中规定的每吨4先令的租借费用提高到6先令。例如，按照1933年协议标准，1949年伊朗政府应得1300万英镑，新协议增加到2200万英镑。而且还一次性支付500万英镑。其实英-伊公司颇有苦衷，二战以来，公司负担了英国政府抽取的高额税金。1935年，伊朗政府获得220万英镑，公司上交政府的税金只有其1/5，而1948年，税金达到1800万英镑，是付给伊朗的两倍！在公司面临产油国压力的情况下，政府根本不体恤。

1950年，沙特国王伊本·沙特同阿美石油公司（Aramco，由加州标准石油、德士古、新泽西标准石油合资建立）签订了五五分成的协议。这是中东地区第一个效仿委内瑞拉的案例。

1951年3月7日下午，伊朗首相拉兹马拉将军遇刺身亡，这位亲英国的首相在生前一直致力于调和英-伊公司和伊朗政府的关系，针对英-伊公司的补充协议，他向英-伊公司开价，希望得到预付2500万英镑，同时他保证该补充协议在议会通过。

议会中出现了一批强烈的爱国人士，其代表就是伊朗民族阵线的领袖摩萨台，他的主要政治主张是石油国有化，他们认为英国武力夺权伊朗的石油资源，干涉伊朗的主权。补充协议在议会被长期搁置。反对国有化的首相遇刺之后，民望甚高的摩萨台出任首相。4月底，国王签署了伊朗石油国有化的法案。此后，事态变得极为复杂起来。

英国外交部长莫里森表明政府的态度：绝不会认可伊朗单方面的决定。内务大臣卡拉汉（也负责海军事务）表示海军已经做好准备，向塞浦路斯和海湾派遣舰艇，必要时将武装占领阿巴丹。国防大臣说，如果这次让伊朗侥幸成功，得不到惩罚，埃及和其他中东国家也会受到鼓励，说不定下一次就是苏伊士运河的国有化了。

美国坚决反对英国动武，他们担心战争可能会让伊朗落入苏联之手。英国顺从美国的意见，还是通过外交途径向伊朗表态，若伊朗不能在1933年协议基础上调停，就向海牙国际法庭起诉。摩萨台的回复很简单：这是伊朗主权范围内的事情。接着英伊公司副董事长、美国国务卿艾奇逊的代表、英国政府的代表都赶赴德黑兰，力图调停，但是毫无效果。

到了6月，伊朗官方开始着手没收英-伊公司资产。武装士兵包围了英-伊公司办公楼，在那里举行了隆重热烈的国有化庆典。英-伊公司驻伊朗总经理坚持抗争，但是当他得知他的行为按照新公布的一项法律可以判处死刑之后，立即逃到了伊拉克。9月底，伊朗军队占领阿巴丹炼油厂。10月初，所有英-伊公司驻伊朗的员工都登上来接他们的英国皇家海军巡洋舰。英-伊公司完全撤离。

唇亡齿寒，其他西方石油公司谁都不愿意填补英伊留下的空缺，英-伊公司也警告任何组织和个人都不得购买英伊留下的资产。英-伊公司相信，如果伊朗不能出口石油，其财政就会出问题，自然还要找回来。

1951年10月底，摩萨台出访美国，在联合国辩解伊朗的行为，同时和包括总统在内的美国各级官员会晤。摩萨台赢得了广泛的尊重。杜鲁门甚至写信给刚刚重新上台的丘吉尔首相，劝他承认伊朗的国有化，丘吉尔没有照办。

摩萨台值得尊敬之处就在于心中只有伊朗主权，对列强都不屈服，美国人也逐渐懂得，无法透过他获得在伊朗的利益。支持伊朗国有化的杜鲁门总统下台，艾森豪威尔在1953年成为美国总统，还没有等到伊朗的经济因为缺乏石油收入而崩溃，丘吉尔向新总统提出军事干预的请求。美国人终于动手了，1953年8月，美国中央情报局和英国军情六处联合策划了一次代号为“阿贾克斯”（Operation Ajax）的行动，通过一次政变推翻了摩萨台政府，摩萨台本人遭到放逐。虽然摩萨台不再当权，但是伊朗人民的民族主义情绪十分高涨，摩萨台是伊朗历史上第一位真正通过民选产生的政府领导人，而标榜民主的西方强国，当遇到重大利益的时候，是可以践踏这个准则的。伊朗拒绝英-伊公司独自开发伊朗石油。由美英法荷四国的石油公司共同分割了原来属于英-伊公司的资产，组建了新公司：伊朗石油合资公司，在新公司中，英-伊公司占40%，5家美国公司平分40%，壳牌占14%，法国公司占6%。新公司的收益与伊朗政府五五分成。伊朗终于可以像委内瑞拉和沙特一样，与西方石油公司平分收益，这是彻底国有化之前的重要进展，我们不妨称作准国有化。

英-伊公司50年打下的天下，一下子变成众人瓜分，心情一定很糟糕。还好，伊朗政府决定拿出2 500万英镑，几家新入伙的公司共拿出3200万英镑补偿给英-伊公司，此外还获得了1.82亿英镑的矿区使用费提成。

1954年10月，英-伊公司油轮“英国拥护者”号驶抵阿巴丹，装走了合资公司生产的第一批石油。12月，英-伊公司改名为英国石油公司（BP作为商标很早就在使用，从此BP商标和商号合一了）。

石油武器和国有化

1948年5月14日，英国对巴勒斯坦的托管到期，英军撤离。同日，在巴勒斯坦的犹太人宣布建立以色列国，美国立即承认。阿拉伯国家军队联合进入巴勒斯坦，被以色列击败。从某种程度上说，以色列建国代表了美国的利益，给本来就混乱的中东地区再加变数，作为英国利益在中东的延伸载体，英-伊公司将要面临更复杂的局面。1956年爆发了第一次苏伊士运河危机，埃及宣布将运河收归国有，直接引发了英国、法国和以色列对埃及的侵略。阿拉伯国家不仅在石油源头上展开对西方的斗争，而且进一步让西方领教了石油运输的艰难。这次危机也引发了一场石油运输的革命。油轮的吨位从不到5万吨，增加到20万吨，甚至更大。

1960年9月，伊朗、沙特阿拉伯、伊拉克、委内瑞拉和科威特的代表在巴格达开会，决定联合起来共同对付西方的石油公司，维护产油国的石油收入，14日，五国宣告成立石油输出国组织，简称“欧佩克”(OPEC)。欧佩克在成立之初并没有发挥实质性的作用，西方各石油公司都没有当回事。

1967年6月5日以色列用武力向阿拉伯世界反击，占领了约旦河西岸以及戈兰高地，并且觊觎苏伊士运河。阿拉伯国家在战场上从来都不是以色列的对手，因此他们拿起了石油武器，沙特、科威特、伊拉克等国宣布对英国、美国和联邦德国实施石油禁运。用沉船封锁了苏伊士运河。此举让欧洲的石油供应每天减少了600万桶。伊朗没有参加禁运，可是由于运河的关闭，BP的油轮必须绕道好望角。

BP随即高价租下希腊船王奥纳西斯拥有的世界最大的独立船队，总吨位超过250万吨。连同自有和长租的油轮，BP的油轮总吨位超过了1000万吨。这笔买卖十分划算，就在和奥纳西斯签约之后一周，世界租船费用就上涨了一倍。

由于美国放松国内石油开采限制，伊朗和委内瑞拉提高石油产量。禁运令很快就寿终正寝。

1971年底英国从波斯湾撤军，结束了长达一个世纪的中东驻军史。伊朗军队迅速填补了空白，占领了几个阿拉伯岛屿。利比亚领导人卡扎菲认为英国纵容了伊朗对阿拉伯的侵略，以此借口，将与BP合作的油田实施国有化。1972年底，伊拉克宣布石油国有化。1973年1月，伊朗国王穆罕默德·巴列维来到瑞士，召集所有在伊朗开采石油的企业，给他们出了一道叫做《圣莫里兹协议》的二选一的选择题：（A）他们将在7年内失去所有在伊朗的权益；（B）立即将石油控制权移交给伊朗政府，同时在20年内成为伊朗国家石油公司最受欢迎的客户。与会各公司都选择了B。国王事后高调宣布该协议最大限度地落实了1951年的国有化法案。1974年，BP在尼日利亚的油田被政府收回55%的股权。翌年，科威特、卡塔尔、阿联酋分别实施了彻底的石油国有化。

1973年10月的赎罪日战争期间，6个海湾石油国家与英美的石油公司就提高石油价格进行谈判，战争的进程左右着谈判的进程，一开始埃及得势，谈判进行很顺利，以色列一开始反击谈判就进行不下去了。事后，阿拉伯国家单方大幅抬升了石油价格，从4.75到11.75美元，使全世界都恐慌起来，史称第一次石油危机。这次危机导致美国的GNP下降了6%（1973—1975年），高速发展的日本经济也面临停滞。财富由主要西方工业国大幅向石油输出国转移，石油输出国1972年的年收入是2300亿美元，到了1977年，增长到14000亿美元。

中东国家的石油国有化并没有导致BP等石油公司利润的下降，只不过改变了其经营方式。1971年BP每日供油400万桶，其中90%通过自采，自采的部分有89%来自中东，其余来自非洲。国有化之后，以1976年为例，其自采部分只有每天46万桶，只占其总供应量的20%，其它供应都来自于向产油国购买。BP丧失了成本低廉的中东石油开采权，幸而，在家门口的北海和美国阿拉斯加都发现了大油田。

工党政府卖股救急

1969年3月和1970年10月，BP在美国阿拉斯加和英国北海海域分别发现了大油田，这给了BP新的机会，足以弥补其在中东的损失。然而，这也迫使公司大幅提高勘探和建设资金投入，尤其是这两个地方自然环境极其恶劣，北海的风浪就曾经吞噬了BP的勘探船“海洋珍宝号”，造成重大人员伤亡。阿拉斯加的冻土地带、土著人利益以及绿色和平组织也给BP带来压力。于是，BP决定出售一些油田的股份，换取现金。1972年,它向日本出售了阿布扎比油田45%的股份，获得7亿美元现金。

保守党政府1974年下台后，股价暴跌，BP的大股东伯马石油公司濒临破产，为了获得资金和偿还贷款，伯马将质押给英国银行的BP23%股份转让给该银行。这样，英国政府和国家银行就总共持有74%的BP股份。德里克对政府占大多数股份的情况很担忧，他曾经告诉当时工党政府能源大臣托尼·本：“政府所持BP公司股份应控制在50%以下，以免破坏公司在美国、新西兰和其他八十多个国家和地区的信誉。我希望伯马那部分股份应该公开出售，只要不卖给外国政府”。托尼·本是工党政府中少有的坚定的石油国有化支持者，作为能源大臣，他不希望英国所属的北海石油资源被外国瓜分。德里克和本之间的分歧，其实站在每一方的立场都是对的。作为政府，他关心的是本国资源，以及政府对战略资源的控制，不乐意外国介入北海勘探。德里克关心的是企业的总体状况。换句话说，本只看到北海那一片，而德里克却胸中有全球。这时德里克可能最想说的话就是：你光知道不让别人采英国的石油，可是我们在别的国家采到的石油要远远多于英国的。

我们又要提到前首相希思，正是他，推动英国加入了欧共体，根据欧共体的原则，英国即便在英国所属的北海海域也只有不到一半的开采权。托尼·本也彻底放弃了石油的国有化改造。

此时的英国经济正处于最危难的时候，新任首相卡拉汉不得不向国际货币基金组织求援，财政部也作出了卖掉部分BP股份的决定。1977年6月，政府将持有的6600万BP股份委托九家券商出售，这场“世纪出售”所得共5.4亿英镑，缓解了财政困难。

1976年，政府成立了英国国家石油公司（Britoil），借此最大程度地占有北海石油资源。1982年完成了私有化改造，1987年该公司被BP收购。

撒切尔主义取代凯恩斯主义

直到1986年秋，英国政府在BP仍然持有32%的股份。这个时代的历史背景是保守党的首相撒切尔夫人正在全力推进一系列经济改革措施，以撒切尔主义取代凯恩斯主义，力图重塑英国。作为医治“英国病”的一剂良方，国有企业全面实施私有化。所以，财政部通知BP董事长沃尔特斯，决定出售全部政府所持股份。这次出售与1977年工党卡拉汉政府卖股救财政所急有着根本的不同。对政府来说，钱不是最重要的，改制才是最重要的。伦敦证券交易所的主席建议政府：“由于这次拿到市场上出售的股票数额相当巨大，创造了该交易所交易最大的纪录，因此可以分三次在三年内完成出售，以免造成股市的震荡。”可是政府不接受，还是执意要一次卖光。英国政府显然没有估计到事情的严重性，他们大概没有注意到美国政府依据反垄断法案，在处理杜邦持股通用汽车一案上的谨慎做法，杜邦在通用汽车的股份按计划用了很多年才陆续出售掉。1987年10月15日，BP全部国有股上市交易（政府最后保留了1.8%股权，于1995年12月5日以5亿英镑的价格售出），伦敦股市随即暴跌。作为补救，政府安排英国银行购买了部分股票。BP董事长沃尔特斯警告交易所，大批股票有可能落入外国资本之手，这是无论英国政府和BP都不愿意看到的结果。

科威特控股事件

沃尔特斯的预警很快就变为现实。海湾国家科威特自从完成石油工业国有化十多年之后，积累了庞大的外汇收益，以这笔收益作为资本金，建立了科威特国家投资局。该局购买了英国财政部出售的BP股票的1/3，也就是BP公司10%的股权。英国政府劝说科威特当局不要再增持了。可是在一周的时间里，该局控制的股权依次上升到15%、18%直至22%。在这期间，英国外交大臣杰弗里豪联合美国能源部长帕金森会晤了科威特外交部长哈里发，用两个大国的命令口气要求科威特收手，可是科威特当局置若罔闻，该出手时还出手。

BP告诉英国政府，科威特国家投资局已经可以控股BP了，接下来就会派员加入董事会，把BP的宝贵经营经验也会端走，还会影响BP的战略。同时，科威特也宣布很快就会支配北海油田的生产，还会要求BP投巨资建立脱硫工厂以便于处理含硫量很高的科威特原油。

英国政府发现外交领域已经无计可施，也不能像当年一样逞日不落帝国之强，依靠军事强权来解决问题，于是转而求助于法律。科威特在BP持股过多的问题被提交给垄断和兼并委员会裁决。裁决的结果是科威特必须减持到10%以下。政府出力不出钱，BP实在找不到一个合适的买主可以在低迷的股市中，拿出20多亿英镑购买科威特手中被裁决为不可以拥有的7.9亿股BP股票。1989年1月，BP出售了其位于澳大利亚的全部矿业事业，筹款24亿英镑，买回了科威特手中大半股票。

科威特控股事件解决了，虽然BP不情愿放弃矿业行业，可是，从此以后，专注于石油、天然气领域的BP，取得了更大的成就。

小结

在石油业历史短短的100多年时间里，由于资源的稀缺，以及资源和销售的全球跨国布局，国际政治博弈和商业竞争从来都是唇齿相依的。从石油消费国来看，一方面，国家利用外交手段甚至军事手段保护本国石油公司的利益，一方面，石油公司的开拓进取以及积累的实力，保障了本国经济的发展，也为国家政治增加了话语权。在这个领域，纯粹的自由主义市场理念和自由国际贸易理念都显得不太适用。

石油企业的领袖需要兼具企业家、政治家和外交家的能力，例如BP和巴列维国王斗智的卡德曼，巧妙引入政府支持的格林韦。

中国的经济在全球来看属于后发优势，工业和民用的石油需求在近几年里出现了巨量的增长。中国的石油公司在短时间内就要经历世界主要石油公司几十年的经历，其挑战是艰巨的。如果中国石油公司不能在这个历史当口承受住考验，中国的经济就会面临瓶颈。本文挂一漏万，不能全面揭示石油业的政治规律，仅以BP的政治历史作为一个缩影，期望能够对肩负重任的中国石油业者以借鉴。

石油企业毕竟是企业，除了政治外交的考量，也要遵循企业的基本规律和生存发展的法则。BP作为一家英国公司，一反常态地没有遵循英国企业的管理传统，从一开始就具备了成为世界级公司的管理架构，尤其是在两次石油危机之后，由于采油和购油成本的大幅上升，其管理挑战就显得更为重大，下一篇将和读者一起分享BP的管理。